www.nkrf.no » Kommunerevisoren.no » 2016 » Nr. 1

Søk

NKRF
Munkedamsveien 3B
Postboks 1417 Vika
0115 Oslo

Tlf: +47 23 23 97 00

post@nkrf.no

Hopp over seksjon - Til hovedinnhold - Topp

Hvordan bygge en etisk organisasjon?

Lars Jacob Tynes Pedersen, førsteamanuensis, Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap, Norges Handelshøyskole

Alle organisasjoner – store som små, private som offentlige, på tvers av alle bransjer – har en felles utfordring: å legge til rette for at ansatte på alle nivåer opptrer etisk.

Fra Enron og Arthur Andersen til Volkswagen, fra Terra til Yara – historien er full av bedrifter og andre organisasjoner som «tråkker i den etiske salaten» og blir forsidestoff som følge av etiske overtramp utført av ledere eller ansatte. Dette er kostbart for bedriftene selv, det har som regel store negative konsekvenser for de som er ofre for bedriftenes overtramp, og det går på bekostning av stolthet, motivasjon og forpliktelse hos de ansatte som arbeider i bedriftene. Å bygge en etisk organisasjon har med andre ord stor verdi både for organisasjonen selv, og for de som har med organisasjonen å gjøre.

Hva er problemet – og hvor kan vi finne løsningen?

Av denne grunn ser vi at organisasjoner over hele verden investerer tid, ressurser og penger i å bli mer etiske. Ikke minst er dette tilfelle for revisjonsbransjen, hvor etikkarbeidet trolig er mer integrert i kompetanseutviklingen enn i de fleste andre bransjer. Men hva vet vi om hvilke tiltak som fungerer, og hvilke verktøy i verktøykassen som er mest hensiktsmessige for å bygge en etisk organisasjon? I de siste tiårene har det vært gjort omfattende forskning på dette spørsmålet, og i tillegg er det systematiske erfaringer fra bedrifters mangfoldige etikktiltak, som kan fortelle oss noe om hva som fungerer. Men først: La oss se på hovedtypene av tiltak og hva de forteller oss om hva problemet består i.

Det er nemlig slik at løsningen vi foreslår for å gjøre en organisasjon mer etisk, forteller oss mye om hva vi tenker at problemet er.

Det er nemlig slik at løsningen vi foreslår for å gjøre en organisasjon mer etisk, forteller oss mye om hva vi tenker at problemet er. Sender vi ansatte på etikk-kurs, eller investerer vi i bedre overvåkingsutstyr på arbeidsplassen? Oppretter vi samtalegrupper om etikk på arbeidsplassen, eller utformer vi mer presise etiske retningslinjer? Disse løsningene kan oppsummeres i tre hovedtyper: (1) etikkarbeid knyttet til enkeltmennesket, (2) etikkarbeid knyttet til utformingen av organisasjonen (og profesjonen), (3) etikkarbeid knyttet til det sosiale miljøet. Når vi snakker om etisk og uetisk atferd i organisasjoner, opererer vi nettopp med et slikt skille. Er problemet «råtne epler» eller «råtne tønner»? Med andre ord: Tror vi at det er menneskene selv som er problemet, eller er problemet egentlig konteksten de handler innenfor – det sosiale miljøet eller de organisatoriske rammene?

Etikkarbeid knyttet til enkeltmennesket

Den første kategorien av etikkarbeid, baserer seg på tanken om at problemet ligger hos enkeltmenneskene selv. Vi kan altså enten se for oss at ansatte i bedriften mangler kunnskapen til å oppdage at de står overfor etiske problemer, eller at de simpelthen ikke er motiverte til å handle etisk. Da er løsningen å forsøke å påvirke dem i riktig retning, og dette gjøres i organisasjoner over hele verden, hver eneste dag.

Lars Jacob Tynes Pedersen er førsteamanuensis ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap ved Norges Handelshøyskole, og styreleder for NHHs Senter for etikk og økonomi. Han forsker på, underviser i og rådgir bedrifter om temaer innenfor bærekraft, etikk og samfunnsansvar. Les mer på www.JorgensenPedersen.no

Noen av de vanligste formene for etikkarbeid i organisasjoner, er av denne typen. Etikk-kurs – enten internt i bedriften eller eksternt – er et svært utbredt virkemiddel. Det samme gjelder for ulike typer holdningsarbeid som utføres i organisasjoner. Dette henger ofte sammen med tiltak på organisasjonsnivå, som vi skal snakke om nedenfor. For eksempel er utviklingen av etiske retningslinjer og kjerneverdier i bedrifter, ofte nettopp rettet mot å gi «retning» til enkeltmennesket. I slike verktøy ligger det budskap til enkeltmennesket om hva slags regler, normer og standarder man forventes å «internalisere» som ansatt i organisasjonen, og for den del som medlem av profesjonen.

Denne typen tiltak kan være effektfulle av flere grunner. For det første styrer de oppmerksomheten til ansatte til viktige etiske problemer man kan møte i arbeidshverdagen, og forskning viser at manglende oppmerksomhet nettopp ofte er utfordringen. For det andre kommuniserer det forventninger og standarder på en måte som gjør det mulig å holde ansatte ansvarlige for overtramp, og det kan fungere begrensende på viljen til å ta risiko ved å gjøre noe man ikke burde gjøre. Likevel tilsier forskningen at utelukkende å støtte seg til individuelle tiltak som er rettet mot å forhindre «råtnende epler», ikke er tilstrekkelig for å bygge en etisk organisasjon.

Etikkarbeid knyttet til utformingen av organisasjonen (og profesjonen)

Det andre nivået hvor de fleste organisasjoner iverksetter tiltak for å fremme etisk atferd, knytter seg til utformingen av organisasjonen. For organisasjoner i revisjonsbransjen er det her også naturlig å ta med de tiltakene som skjer på profesjonsnivå, og som dermed angår alle aktørene i bransjen som har ansatte som er medlemmer i profesjonsorganisasjonen.

Det er en rekke utbredte tiltak på organisasjonsnivå som sikter mot å legge til rette for at ansatte opptrer etisk, og dette dreier seg altså om å forhindre «råtnende tønner». Små og store organisasjoner formulerer kjerneverdier og forplikter seg til standarder, prinsipper og regelverk formulert av profesjons- eller bransjeorganisasjoner. Stadig flere av dem utvikler og implementerer egne etiske retningslinjer, som det blir stadig mer vanlig å knytte an til både «gulrot» og «pisk». Belønning og straff knyttet til (manglende) måloppnåelse for forhold knyttet til etikk og samfunnsansvar har i de senere årene blitt utbredt.

Belønning og straff knyttet til (manglende) måloppnåelse for forhold knyttet til etikk og samfunnsansvar har i de senere årene blitt utbredt.

At organisasjoner integrerer denne typen verktøy i måten de fungerer på, illustrerer en tro på at problemet kanskje ikke ligger i mennesket, men heller i «navigasjonssystemet». Når bedrifter adopterer etiske prinsipper og retningslinjer, forsøker de blant annet å gjøre livet lettere for enkeltmennesket i organisasjonen ved å gjøre eksplisitt hvilke etiske problemer de forventer at ansatte vil møte på i arbeidshverdagen, og hvordan de ønsker at ansatte skal opptre i møte med slike problemer. Et slikt verktøy har selvsagt to sider: På den ene siden kan det fungere som hjelp til ansatte i komplekse valgsituasjoner, hvor man kan støtte seg til de etiske vurderingene som ligger innebakt i regelverket. På den andre siden er det selvsagt også beleilig for organisasjonen å kunne vise til at man har et slikt regelverk – særlig når enkeltmennesker i organisasjonen tråkker over grensen, og organisasjonen ønsker å vise at den har gjort det den kunne for å forhindre det. Ikke minst er det grunn til å tro at den eksplosive utbredelsen av etiske retningslinjer i amerikanske bedrifter, nettopp skyldes at bedriftene ønsker å ha ryggdekning i form av retningslinjer. Dette kan virke formildende i situasjoner hvor bedriftene står i fare for foretaksstraff av ulik art.

Likevel er ikke etiske retningslinjer en mirakelkur.

Utbredelsen av denne typen verktøy – både i organisasjonene og på profesjonsnivå – reflekterer selvsagt også en erkjennelse av at etiske retningslinjer og lignende verktøy kan være effektive i mange sammenhenger. Ikke minst er de effektfulle for komplekse og tvetydige situasjoner, hvor konkrete redegjørelser for hvilke prinsipper som skal være styrende og sågar hvilke handlinger som er ønskelige, kan hjelpe ansatte ut av krevende situasjoner. Likevel er ikke etiske retningslinjer en mirakelkur. I møte med opportunistiske ansatte som ønsker å bryte reglene, vil et slikt regelverk ofte være utilstrekkelig. Og ikke minst er det mange situasjoner og utfordringer som ikke lar seg kodifisere i retningslinjer på en måte som er til hjelp for ansatte. Derfor er det også utilstrekkelig å støtte seg utelukkende til denne typen tiltak.

Etikkarbeid knyttet til kulturen og det sosiale miljøet

Det tredje nivået – som i en viss forstand ligger «midt i mellom» de to andre – dreier seg om kulturen og det sosiale miljøet i organisasjonen. Det er velkjent at vi formes av kulturer og miljøer vi er en del av, men at det kan være krevende å forsøke å påvirke disse i riktig retning fra «toppen og ned». Tiltak rettet mot kulturen og det sosiale miljøet på arbeidsplassen er også basert på en tanke om at etiske overtramp ofte er resultat av «råtnende tønner». Dersom det er en negativ kultur på arbeidsplassen, eller et sosialt miljø hvor uetisk atferd ikke korrigeres – eller sågar fremelskes – er det lite etikk-kurs eller etiske retningslinjer kan løse.

Det er mye forskning som støtter at kulturen og det sosiale miljøet påvirker sannsynligheten for at ansatte opptrer (u)etisk. Eksempelvis viser forskning at vi er betydelig mer tilbøyelige til å være uærlige og generelt uetiske når vi observerer at andre som vi anser som del av «vår inngruppe» gjør det samme. På samme måte er vi mindre tilbøyelige til å utføre overtramp når vi ser andre fra inngruppen som opptrer etisk. Det betyr altså at det er en betydelig «sosial smitteeffekt» både i etisk og uetisk atferd, og dette kan skape betydelige ringvirkninger innad i organisasjonen.

Tiltakene for å få positive organisasjonskulturer og sosiale miljøer på arbeidsplassen er ofte av mer indirekte karakter enn i de to andre kategoriene vi har snakket om. Det kan dreie seg om varierte tiltak som samtalegrupper og såkalte verdiambassadører (som tar ansvaret for å kommunisere organisasjonens kjerneverdier til de andre ansatte). Ikke minst blir kulturen og det sosiale miljøet i en stor grad formet av «tonen på toppen» og atferden til formelle og uformelle ledere. For å fremme «positiv sosial smitte» og unngå smitte av uønskelige typer atferd, er det viktig at det er gode rollemodeller på ulike nivåer av organisasjonen.

Ja takk, alle tre deler?

Organisasjoner som ønsker å legge til rette for mer etisk atferd blant ansatte, har altså en velfylt verktøykasse å benytte. Og som denne gjennomgangen viser, er det gode grunner til å si «ja takk, alle tre deler» - antageligvis vil en god kombinasjon av tiltak rettet mot henholdsvis å hindre «råtnende epler» og «råtnende tønner» være mest effektivt. Dette skyldes naturligvis også at arbeidet med å forebygge og forhindre uetisk atferd dreier seg om en rekke svært ulikeartede utfordringer innenfor mange forskjellige områder av organisasjonens virksomhet. Dermed må tiltakene på samme måte være sammensatte og rettet mot ulike typer problemstillinger.

... - antageligvis vil en god kombinasjon av tiltak rettet mot henholdsvis å hindre «råtnende epler» og «råtnende tønner» være mest effektivt.

Noe av det mest optimistiske man kan si om etikkarbeid i organisasjoner, er at hver enkelt ansatts atferd betyr noe. En av de viktigste innsiktene fra nyere etikkforskning, er nettopp at vi utøver veldig stor påvirkning på hverandre gjennom hvordan vi opptrer på jobb – hvilke valg vi er villige til å ta, hvilke typer handlinger vi er villige til å utføre, og hvor vi setter grensene – for oss selv og andre. Dette betyr at ringene i vannet som sprer seg av at måten vi handler på i arbeidslivet – enten det er ønskelige eller uønskelige atferdsmønstre – former hva slags organisasjon vi til slutt ender opp med å arbeide i. Og denne atferden kan påvirkes gjennom kompetanseheving og videreutdanning, den kan styres ved hjelp av retningslinjer og andre organisatoriske systemer, og den kan inspireres av ledere som setter tonen for hva slags bedrift de ønsker å lede. Denne verktøykassen er tilgjengelig for alle – og vi vet heldigvis stadig mer om hvilke verktøy som virker best.


Kommunerevisoren nr. 1/2016 - 71. årg.

Til toppen av siden

Topp