www.nkrf.no » Kommunerevisoren.no » 2015 » Nr. 3

Søk

NKRF
Haakon VIIs gt. 9
Postboks 1417 Vika
0161 Oslo

Tlf: +47 23 23 97 00

post@nkrf.no

Hopp over seksjon - Til hovedinnhold - Topp

Evaluering av kontrollutvalg og kontrollutvalgssekretariat
- Tilfredse utvalg bør ikke være hvilepute

Direktør Birte Bjørkelo, Deloitte AS

Senior konsulent Øyvind M. Berge, Deloitte AS

Evalueringen av kontrollutvalg og kontrollutvalgssekretariat viser at kontrollutvalgslederne stort sett er fornøyd med arbeidet som utføres av kontrollutvalget og den bistand utvalget får av sekretariatet.

Kontrollutvalgsarbeidet oppleves som viktig for den kommunale egenkontrollen og for læring og forbedring i forvaltningen. Samtidig viser evalueringen, som Deloitte har utført på oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD), at det er betydelig variasjon i det arbeidet som gjøres av kontrollutvalgene og hvilken bistand utvalgene får av sine sekretariat. Denne artikkelen vil belyse noen av disse variasjonene.

Fornøyd til tross for betydelige variasjoner

Hovedinntrykket fra evalueringen er at kontrollutvalgsledere i all hovedsak er fornøyde. Dette gjelder både i vurdering av eget arbeid, revisjonens rapporter, bistand fra sekretariatet, samhandling med kommunestyret og med administrasjonen. Samtidig viser undersøkelsen at det er betydelig variasjon knyttet til flere forhold:

  • Variasjon i budsjettene. Et betydelig antall kontrollutvalg har under 100 000 i samlet årlig budsjett for forvaltningsrevisjon og selskapskontroll.
  • Variasjon i antall prosjekter. Et betydelig antall kontrollutvalg gjennomfører ikke årlig forvaltningsrevisjon (og selskapskontroll).
  • Variasjon i gjennomføring og forankring av overordnet analyse. Et betydelig antall kontrollutvalgsledere kjenner ikke til egen overordnet analyse.
  • Variasjon i kvalitet på forvaltningsrevisjonsrapporter og selskapskontroller.
  • Variasjon i sekretariatsbistand. Det er betydelige forskjeller i tidsbruk og oppgaver som utføres av kontrollutvalgssekretariatene.

Birte Bjørkelo er utdannet cand.polit med hovedfag i administrasjon og organisasjonsvitenskap fra Universitetet i Bergen. Birte har lang erfaring fra forvaltningsrevisjon og selskapskontroll i kommunal sektor. Hun har i tillegg vært prosjektleder for utarbeidelsen av Kontrollutvalgsboken og for evalueringen av kontrollutvalg og kontrollutvalgssekretariat på oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet.

Øyvind M. Berge er utdannet statsviter fra Universitetet i Oslo. Øyvind arbeider både med forvaltningsrevisjon og selskapskontroll. I tillegg arbeider han med evalueringer i offentlig sektor og var en sentral medarbeider i evalueringen av kontrollutvalg og kontrollutvalgssekretariat. Øyvind har tidligere arbeidet i Fafo.

Noen av disse variasjonene er naturlige og kan skyldes ulikheter mellom kommunene knyttet til størrelse og omfang av eierdeler, og dermed også budsjett og oppgaveomfang. Samtidig viser undersøkelsen at kommunestørrelse på mange områder ikke (alene) kan forklare de observerte variasjonene.

Vår oppfatning er at variasjonen mellom kontrollutvalgene er større enn det som er ønskelig for å sikre god kommunal egenkontroll.

Vår oppfatning er at variasjonen mellom kontrollutvalgene er større enn det som er ønskelig for å sikre god kommunal egenkontroll.

God kontroll er utgift til inntekts ervervelse

Mange kommuner har under 100 000 i årlig budsjett til å gjennomføre både forvaltningsrevisjon og selskapskontroll. Det er derfor ikke overraskende at det ikke gjennomføres årlig forvaltningsrevisjon (og selskapskontroll) i alle kommuner. I evalueringen går det frem at så mange som en femtedel av kommunene ikke har gjennomført forvaltningsrevisjon ett av de tre første årene i inneværende valgperiode. To prosent av utvalgene i undersøkelsen har ikke gjennomført forvaltningsrevisjon i hele treårs perioden som er undersøkt.

Kontrollutvalget skal påse at kommunens eller fylkeskommunens virksomhet årlig blir gjenstand for forvaltningsrevisjon.[1] Kravet om årlig forvaltningsrevisjon har vært tatt opp av Kommunal- og moderniseringsdepartementet i et rundskriv (2006).[2] I rundskrivet uttrykker departementet at et sentralt mål med forvaltningsrevisjon er å bidra til bedre kostnadseffektivitet, noe som kan være særlig aktuelt for kommuner i en vanskelig økonomisk situasjon. På denne bakgrunn mente departementet at forvaltningsrevisjon bør gjennomføres hvert år.[3] Departementet er her altså tydelig på at forvaltningsrevisjon kan være et viktig virkemiddel for kommuner som har en trang økonomi. I denne forbindelse mener vi det er aktuelt å peke på at forvaltningsrevisjon kan omfatte et bredt spekter av innfallsvinkler. Vi ser av forvaltningsrevisjonsregisteret[4] at hovedformålet med de fleste forvaltningsrevisjoner som gjennomføres i dag er «regeletterlevelse». Det er overraskende få rapporter som har som hovedformål å belyse effektivitet, produktivitet, kvalitet og måloppnåelse, selv om dette inngår som en del av kjernen av hva forvaltningsrevisjon kan omfatte.

Vår evaluering viser at også rådmennene er tydelige i sin tilbakemelding på at forvaltningsrevisjoner i større grad bidrar til bedre regeletterlevelse og internkontroll, enn til bedre kvalitet og effektivitet i tjenestene. En bredere innfallsvinkel med fokus både på produktivitet og kvalitet, i tillegg til regeletterlevelse, kan etter vår vurdering både føre til at forvaltningsrevisjonene bidrar til økt kostnadseffektivitet og til at en får økt potensial for læring og forbedring i forvaltningen.

Selv om et flertall av kommunene gjennomfører årlige forvaltningsrevisjoner, (...), er det etter vår oppfatning for mange kontrollutvalg som ikke gjennomfører årlige forvaltningsrevisjoner.

Selv om et flertall av kommunene gjennomfører årlige forvaltningsrevisjoner, og vi observerer en vekst i antall prosjekter som gjennomføres, er det etter vår oppfatning for mange kontrollutvalg som ikke gjennomfører årlige forvaltningsrevisjoner. Kravet til årlig forvaltningsrevisjon er tydelig i regelverket, og vi mener at eventuelle muligheter for unntak fra dette må tolkes svært restriktivt. For å hindre at kommunene ikke uthuler kravet til årlig forvaltningsrevisjon, mener vi at antall gjennomførte forvaltningsrevisjoner bør rapporteres og registreres i databasen for kommunal organisering slik at departementet jevnlig får informasjon om hvor stor andel av kommunene som ikke følger kravet til årlig forvaltningsrevisjon. Også antall gjennomførte selskapskontroller bør registreres. Vi mener det må være interessant både for departementet og andre som er opptatt av den kommunale egenkontrollen å følge utviklingen over tid knyttet til omfanget av både forvaltningsrevisjon og selskapskontroll.

Prioritering av utvalgets knappe ressurser

Omfanget i form av antall prosjekter sier likevel ikke alt. Det er (vel så) viktig at det arbeidet som gjøres, er av en kvalitet slik at det faktisk gir merverdi for kommunen.

Overordnet risiko- og vesentlighetsanalyse skal sikre at kontrollutvalgets ressurser utnyttes på best mulig måte. Analysen skal bidra til at kontrollutvalget velger prosjekter hvor det er vesentlig risiko for feil og mangler i den kommunale forvaltningen, og der behovet for læring og forbedring er størst. Evalueringen viser at selv om de aller fleste kontrollutvalg får utført en overordnet risiko- og vesentlighetsanalyse, er det hele 18 prosent av kontrollutvalgslederne som ikke kjenner til analysen for sin kommune. En kvalitativ gjennomgang av et utvalg av overordnede analyser viser også at analysene er av svært ulik karakter og kvalitet. Ressursene (timer/budsjett) som benyttes til dette arbeidet varierer også betydelig mellom utvalgene.

Flere aktører har stilt spørsmål ved hvor viktig det er å gjennomføre slike analyser for mindre kommuner der kontrollutvalget har et svært lite budsjett. Hvor mye ressurser skal et kontrollutvalg bruke på å utarbeide en analyse for å identifisere det ene prosjektet eller de få prosjektene som skal gjennomføres i fireårsperioden? Vi mener at analysen er viktig både for de utvalg som gjennomfører prosjekt og de som gjennomfører mange. For det første har analysene en vesentlig betydning for hvilke forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller som gjennomføres. Analysene er derfor avgjørende for at kontrollutvalget retter søkelyset mot de viktigste områdene i kommunen. Dette er spesielt viktig dersom en skal gjennomføre få prosjekter. Evalueringen viser dessuten at analysene er viktig også utover det som gjelder valg av forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller. De aller fleste overordnede analyser identifiserer flere risikoområder enn det utvalget har ressurser til å gjennomføre forvaltningsrevisjon eller selskapskontroll av. Flere utvalgsledere opplyser om at analysene dermed brukes til å gjennomføre andre kontrollaktiviteter enn kun forvaltningsrevisjon og selskapskontroll. Dette kan være å invitere rådmannen til å holde en orientering for kontrollutvalget og gjennomføre virksomhetsbesøk. I noen tilfeller har analysen også dannet grunnlaget for iverksetting av en høring. Vi mener at alt arbeidet til kontrollutvalgene, og dermed også ressursbruken, bør være basert på en vurdering av risiko og vesentlighet. De overordnede analysene kan således gi et godt grunnlag for å planlegge det samlede kontrollarbeidet, ikke bare forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller. Gitt at analysene gjennomføres på en god måte, mener vi at de har et potensial for å bli et enda viktigere verktøy for kontrollutvalget. I den forbindelse er det også naturlig å argumentere for at de overordnede analysene ikke bare gjennomføres hvert fjerde år, men bør være en del av en kontinuerlig risikovurdering som kontrollutvalget gjør.

I tillegg til at de overordnede analysene er viktige som grunnlag for utvalgets kontrollaktiviteter, ser vi i evalueringen at analysene i flere tilfeller også er et viktig kontrollverktøy i seg selv. Analysene gir i flere tilfeller en god oversikt over de viktigste virksomhetsområdene til kommunene med identifikasjon av de største risikoene innenfor hvert område. Dette gir kontrollutvalget god innsikt i den kommunale forvaltningen og kommunens utfordringer. Videre viser evalueringen at administrasjonen i en drøy tredjedel av kommunene benytter kontrollutvalgets overordnede analyse i sitt eget internkontrollarbeid.

Kommuneadministrasjonene som benytter seg av overordnet analyse i sin internkontroll har det til felles at de i stor grad ble involvert i arbeidet med analysen(e). Ikke overraskende er det også i hovedsak rådmenn som mener at kontrollutvalgets overordnede analyse gir en god oversikt over risikoområdene som også benytter analysen(e) i sitt internkontrollarbeid.

Omfang og kvalitet

Det samlede omfanget av gjennomførte forvaltningsrevisjoner har økt over tid, og det gjennomføres i dag omtrent 750 forvaltningsrevisjoner årlig i norske kommuner. Evalueringen viser at disse revisjonene har en vesentlig innvirkning på forbedringsarbeidet i kommunene. Dette mener både kontrollutvalgsledere, sekretariat og rådmenn. Ikke overraskende er rådmennene tydelige på at kvaliteten på rapportene er viktige for hvilken effekt de har på forbedring og læring i forvaltningen.

Evalueringen viser at disse revisjonene har en vesentlig innvirkning på forbedringsarbeidet i kommunene.

De aller fleste forvaltningsrevisjoner som gjennomføres utføres i samsvar med standard for forvaltningsrevisjon, RSK 001.[5] En gjennomgang av NKRF og DnR sine kvalitetskontroller viser at alle rapporter som er gjennomgått de siste fire år enten er godkjent eller godkjent med merknad. Ingen rapporter har frem til i dag ikke blitt godkjent. Samtidig vil vi hevde at etterlevelse av RSK 001 er nødvendig, men ikke alltid tilstrekkelig for å sikre god rapportkvalitet. Vi mener samtidig at ytterligere retningslinjer eller detaljregulering ikke nødvendigvis er veien å gå for å heve kvaliteten på forvaltningsrevisjoner. Forvaltningsrevisjoner favner om svært komplekse problemstillinger i kommunal sektor. Dette krever etter vår vurdering at forvaltningsrevisorene har både analytisk og metodisk kompetanse og faglig innsikt i de områder som skal undersøkes. Vi mener dette ikke er tilstrekkelig ivaretatt i dagens regelverk som kun krever at oppdragsansvarlig revisor har bachelor, mens det ikke stilles krav til de andre revisorene på forvaltningsrevisjonsteamet. Vi foreslår derfor at en gjør en vurdering av kompetansekravet til forvaltningsrevisorer.

Mens forvaltningsrevisjon har blitt en etablert kontrollaktivitet for kontrollutvalgene, er selskapskontrollen ikke en like etablert og utbredt kontrollaktivitet. NIBR viser at det har vært en betydelig økning i antall kommunale selskaper de siste 20 årene.[6] Til tross for en økning i selskapsdannelser og kjøp av eierdeler i selskap, gjennomføres det relativt få selskapskontroller, og evalueringen viser at det for mange er uklart hvordan selskapskontroller skal gjennomføres.

Vi anslår at det gjennomføres omtrent 225 selskapskontroller i året. Disse kontrollene kan omfatte enkelvise selskap eller en kontroll av hele kommunens eierskapsportefølje. Gjennomgående mener både kontrollutvalgsledere, sekretariatet og rådmenn at selskapskontrollene som gjennomføres er av dårligere kvalitet, og har mindre effekt på læring og forbedring i forvaltningen, enn forvaltningsrevisjon. En gjennomgang av utvalgte selskapskontroller viser også betydelige kvalitetsforskjeller og ulikheter i forståelsen av hva som inngår i de ulike former for selskapskontroll. Evalueringen viser at det er et behov for å tydeliggjøre hva som inngår i selskapskontrollen. Spesielt gjelder dette skillet mellom de to formene for selskapskontroll som er eierskapskontroll og forvaltningsrevisjon av selskap.

Eierskapskontroll er den obligatoriske selskapskontrollen. Denne er ikke definert som en forvaltningsrevisjon og kan derfor utføres av andre enn revisjonen og trenger ikke følge RSK 001. Forvaltningsrevisjon av selskap er en frivillig selskapskontroll. Denne skal gjennomføres som en forvaltningsrevisjon i samsvar med RSK 001 og utføres av revisor. Evalueringen viser at disse to formene for selskapskontroll blandes. Etter vår vurdering gjennomføres det forvaltningsrevisjon av selskap uten at RSK 001 følges. Slike prosjekter gjennomføres også av sekretariat, selv om det ikke er adgang for å gjøre dette i henhold til regelverket.

Vi mener at selskapskontroll vil bli en stadig viktigere kontrollaktivitet for utvalgene, spesielt om kommunen fortsetter å organisere deler av virksomheten i egne selskap og fortsetter å kjøpe eierandeler i eksisterende selskaper. For at selskapskontroll skal bli en effektiv kontrollaktivitet som også kan bidra både til læring og utvikling i eierskapsforvaltningen og i selskapene, kreves det etter vår vurdering en tydeliggjøring av hvordan selskapskontroller skal gjennomføres. Vi foreslår to mulige løsninger på dette.

  1. All selskapskontroll defineres som forvaltningsrevisjon og dermed også underlegges kravene for forvaltningsrevisjon i RSK 001.
  2. Skiller enda tydeligere mellom hva som er eierskapskontroll og hva som er forvaltningsrevisjon av selskap, samtidig som en gir retningslinjer for hvordan eierskapskontroller skal gjennomføres.

Retningslinjer for sekretariatsoppgaver

Kommunene står relativt fritt med hensyn til hvordan sekretariatsfunksjonen organiseres, men den skal være direkte underlagt kontrollutvalget. Den som utfører revisjonsoppgaver kan heller ikke utøve sekretariatsfunksjonen for samme utvalg.

Utover dette er det særlig to forhold som fremheves som viktige; sekretariatet må ha tilgang på en bredt sammensatt kompetanse, og en må sikre at kontrollutvalget har nødvendig utrednings- og saksforberedelseskapasitet. Evalueringen viser at det varierer i hvilken grad sekretariatene ivaretar disse to forholdene.

Det har blitt færre og større sekretariat. I 2009 var det 65 sekretariat og på slutten av 2014 var det 58. Den fleste sekretariat er organisert som kommunale samarbeidsløsninger, enten i form av et interkommunalt selskap (IKS) eller interkommunalt samarbeid.

Blant de 58 sekretariatene er det betydelig variasjon både i størrelse og i kompetansesammensetning. Litt over halvparten av sekretariatene har kun en ansatt, mens 28 prosent har to til fire ansatte. Ni prosent av sekretariatene har fem til sju ansatte.

Sekretariatene varierer også i forhold til hvor mange utvalg de har ansvar for. Det største sekretariatet har ansvar for 35 kontrollutvalg, mens de minste (16 kontrollutvalg) har ansvar for kun ett kontrollutvalg hver.

Evalueringen viser at det er en betydelig variasjon når det gjelder hvor mye tid sekretariatene i snitt bruker på et kontrollutvalg i måneden.

Blant sekretariatene som kun har ansvar for ett kontrollutvalg varierer det også om sekretariatsarbeid er «hovedbeskjeftigelsen» til sekretæren, eller om dette kun er en «bigeskjeft» i forhold til annet arbeid. «En-persons sekretariatene» varierer mellom ansvar for ett kontrollutvalg til tolv. Det er også forskjeller i hvilken kompetanse sekretariatene har, selv om de fleste av sekretariatene har ansatte med høyrere utdanning spesielt innen økonomi og revisjonsfag. Evalueringen viser at det er en betydelig variasjon når det gjelder hvor mye tid sekretariatene i snitt bruker på et kontrollutvalg i måneden. Sekretariatene benytter alt i fra under en dag i måneden til flere heltidsstillinger i snitt per kontrollutvalg. Når vi spør om hva som påvirker tidsbruken i sekretariatene er det mest overraskende at kommunestørrelse og kontrollutvalgets budsjett er nummer fire og fem på listen, mens kontrollutvalgets engasjement er den mest avgjørende faktoren.

For å sortere litt i mangfoldet av oppgaver som utføres av kontrollutvalgssekretariat har vi delt disse inn i tre typer av oppgaver - administrator, saksbehandler og utreder. Omtrent alle sekretariat/sekretærer fyller administrator rollen. Dette handler i stor grad om å tilrettelegge for og følge opp møtene i form av utsendelse av innkalling og sakspapir, referatskriving, arkivering, videresending av saker til kommunestyret m.m. Det er likevel noen få sekretariat som opplyser at de ikke utfører disse oppgavene. For eksempel er det tre sekretariat som opplyser at de sjelden eller aldri tilrettelegger for møter, og to sekretariat som opplyser at de ikke sender ut innkalling, og ett sekretariat som sjelden eller aldri skriver referat eller tar ansvar for arkivering.

Svært mange av sekretærene utfører også det som kan beskrives som saksbehandleroppgaver, men her er variasjonen større enn det som var tilfelle for administratoroppgavene. I det ligger i hvilken grad det blir foretatt en saksbehandling og hvordan sekretariatene utformer saksfremleggene. Noen sekretariat legger frem saker uten særlige forberedelser. Sakene legges i slike tilfelle frem uten saksfremstilling eller forslag til vedtak. Sakspapirer blir sendt ut til medlemmene, og det er i stor grad opp til kontrollutvalget å finne ut hvordan sakene skal behandles i møtene og å komme med forslag til vedtak som sekretariatet refererer. Andre sekretariat skriver lengre saksdokument der det fremgår hvilke momenter kontrollutvalget bør vurdere i saken, hva som er sekretariatets vurdering og forslag til vedtak.

Vi mener at det kan være utfordrende for et «uerfarent» utvalg som får fremlagt saker uten saksfremlegg, kan dette være en utfordring med hensyn til å ivareta sitt kontrollansvar på en god måte, ikke minst til å gjennomføre sitt «påseansvar» overfor revisjonen. Inntrykket fra spørreundersøkelsen er likevel at det er et mindretall av sekretariatene som ikke utarbeider saksfremlegg. De aller fleste sekretariat lager en saksfremstilling, men fire prosent gjør dette noen ganger og 13 prosent gjør det ikke.

Sekretariatsrollen som utreder er den som er minst utbredt blant sekretariatene. 68 prosent av sekretariatene oppgir at de utfører egne undersøkelser på bestilling, 36 prosent gjennomfører overordnet analyse for utvalgene, mens 32 prosent utfører selskapskontroll.

Vi mener derfor det bør utarbeides tydeligere nasjonale retningslinjer for hvilke oppgaver en kan forvente at sekretariatet utfører for kontrollutvalget.

I merknadene til forskriften heter det at hvilke oppgaver som skal ivaretas av sekretariatet må besluttes av kontrollutvalget i hver enkelt kommune. Når vi ser variasjonen i omfang og oppgaver er det rimelig å anta at det er en ulik forståelse av hvilke oppgaver sekretariatet har ansvar for og hvordan oppgavene skal utføres. Vi mener derfor det bør utarbeides tydeligere nasjonale retningslinjer for hvilke oppgaver en kan forvente at sekretariatet utfører for kontrollutvalget. Sekretariatsfunksjonen er avgjørende for et velfungerende kontrollutvalg. Betydelig ulikhet i tidsbruk, oppgaveutførelse m.m. vil påvirke kontrollutvalgenes mulighet til å ivareta kontrollansvaret sitt. Tydeligere nasjonale retningslinjer vil etter vår vurdering gjøre det lettere for sekretariatene å vite hva som forventes av dem. Videre vil slike retningslinjer gjøre kontrollutvalgene kjent med hvilke oppgave de kan forvente utført av sekretariatet og ikke minst, og det vil gjøre kommunen i stand til å skaffe til veie et sekretariat som er i stand til å oppfylle de oppgaver som sekretariatene bør utføre for utvalget.

Hvorfor er alle så fornøyde når variasjonene er så betydelige?

En problemstilling som kan reises etter evalueringen er hvorfor de aller fleste kontrollutvalgslederne er så fornøyde til tross for betydelige variasjoner knyttet til arbeidet som gjøres av kontrollutvalgene og hvilken bistand utvalgene får av sine sekretariat?

Dette er det selvfølgelig vanskelig å konkludere sikkert om. En hypotese kan være at kontrollutvalgslederne kun kjenner arbeidet i eget utvalg, og at det er vanskelig å vite hvordan det kunne vært gjort «bedre». En annen hypotese er at det er de mest engasjerte kontrollutvalgslederne som har svart på undersøkelsen, og at det derfor er en positiv tilbøyelighet blant de som har svart.

En siste hypotese er at det i all hovedsak har skjedd en positiv utvikling både med hensyn til omfang og kvalitet i kontrollutvalgenes arbeid de siste årene, noe som også kan virke positivt inn på svarene som utvalgslederne gir. Det har vært betydelig mer fokus på kommunal egenkontroll de siste år, noe som også har bidratt til styrket posisjon for kontrollutvalgene i kommunene.

Samtidig ønsker vi å understreke at tilfredse utvalg ikke må være en hvilepute.

Evalueringen viser at kontrollutvalgene i snitt har økt antall medlemmer. Gjenvalgsprosenten er på 43 prosent og er omtrent på linje med gjenvalg til kommunestyret og formannskap. Omfanget av prosjekter har også økt sammenlignet med tidligere perioder. Mye fungerer altså godt, og utviklingen i den kommunale egenkontrollen er på rett vei. Vi mener at den positive utviklingen knyttet til den kommunale egenkontrollen er en sannsynlig forklaring på den tilsynelatende motsetningen mellom kontrollutvalgsledernes tilfredshet og de betydelige variasjonene i oppgaveutførelsen som fortsatt eksisterer. Samtidig ønsker vi å understreke at tilfredse utvalg ikke må være en hvilepute. Selv om det har vært en positiv utvikling i det kommunale kontrollutvalgsarbeidet, er det etter vår vurdering et behov for fortsatt styrking av den kommunale egenkontrollen. Ikke minst mener vi det er behov for å sikre større grad av likhet knyttet til omfanget og kvaliteten av kontrollarbeidet, og en mer ensartet oppgaveutførelse fra sekretariatene.


 

Deloitte har gjennomført en evaluering av kontrollutvalg og kontrollutvalgssekretariat på oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD). Evalueringen inngår som en del av kunnskapsgrunnlaget til Kommunelovutvalget som skal foreta en helhetlig gjennomgang av kommuneloven for å styrke det kommunale selvstyret. Lovutvalget har frist for å levere sin utredning 31. desember 2015.

Rapporten bygger bl.a. på spørreundersøkelse til rådmenn, kontrollutvalgsledere og kontrollutvalgssekretariat, samt intervjuer av ordførere, rådmenn, kontrollutvalgsledere og -sekretærer i et utvalg (fylkes-)kommuner.

Evalueringen omfatter tema som utvikling av kommunal egenkontroll, kontrollutvalgenes organisering, bruk av overordnet analyse, gjennomføring av forvaltningsrevisjon og selskapskontroll, oppfølging og effekt av kontrollarbeidet, høring som kontrollform og en kartlegging av sekretariatene.

Rapporten kan lastes ned på: www2.deloitte.com/forvaltningsrevisjon/ 
 


Fotnoter:

[1] Kontrollutvalgsforskriften § 9

[2] Kommunal- og moderniseringsdepartementet (2006): Kommuneloven og lov om interkommunale selskaper. Tolkninger fra departementet i tidsrommet fra 1. juli 2005 til 1. juni 2006. Rundskriv H-02/06, datert 21. juli 2006. URL: http://www.regjeringen.no/nb/dep/kmd/dok/rundskriv/2006/rundskriv-h-0206.html?id=109621

[3] Departementet skriver i rundskrivet at «Forskriften er likevel etter sin ordlyd ikke til hinder for at kommunestyret vedtar at det ikke skal gjennomføres forvaltningsrevisjon ett bestemt år, dersom dette finnes nødvendig ut fra hensynet til økonomiske ressurser og behovet for å prioritere andre formål. Derimot vil det ikke være i samsvar med regelverket dersom kommunestyret vedtar at det overhodet ikke skal foretas forvaltningsrevisjon i løpet av valgperioden.» (ibid: pkt14).

[4] URL: http://www.nkrf.no/forvaltningsrevisjonsregister/cms/144

[5] URL: http://www.nkrf.no/rsk_001_standard_for_forvaltningsrevisjon

[6] Hild Marte Bjørnsen mfl (2015): «Kommunale selskap og folkevalgt styring gjennom kommunalt eierskap». NIBR-rapport 2015:1


Kommunerevisoren nr. 3/2015 - 70. årg.

Til toppen av siden

Topp