www.nkrf.no » Kommunerevisoren.no » 2014 » Nr. 4

Søk

Forsidebilde (NKRF):
Holmenkollbakken

Klikk her for å laste ned en pdf-versjon av bladet

Last ned Kommunerevisoren
nr. 4/2014 i pdf-format »

 

NKRF
Munkedamsveien 3B
Postboks 1417 Vika
0115 Oslo

Tlf: +47 23 23 97 00

post@nkrf.no

Hopp over seksjon - Til hovedinnhold - Topp

Hvorfor er de så gode?

Tekst: Bodhild Laastad, NKRF

Flere av våre store interkommunale revisjonsenheter kan feire 10-årsjubileum i år, og det grepet de tok for ti år siden synes å ha vært meget vellykket.

Mange synes å ha lyktes godt med å bygge gode og effektive fagmiljøer, og de merker seg ut som flittige leverandører av rapporter til NKRFs forvaltningsrevisjonsregister. Vi ønsker å høre litt nærmere om hvordan de vil forklare suksessen, og hvilke tanker de har om kommunal revisjon i årene som kommer.

Første selskap ut er Rogaland Revisjon IKS. Vi har intervjuet revisjonsdirektør Cicel T. Aarrestad som har vært daglig leder i selskapet siden starten.

Gratulerer med det forestående 10-årsjubileet! Hvordan vil du beskrive jubilanten?

Takk for det! Jeg vil beskrive jubilanten som engasjert, kompetent og kundeorientert med en trygg, lokal forankring. Selskapet har 20 medarbeidere som samlet besitter en sterk kompetanse med statsautoriserte og registrerte revisorer, andre revisorer, siviløkonomer, høgskolekandidater, MBA i offentlig økonomi og ledelse, statsvitere, samfunnsøkonom og filolog. Sammen besitter vi en meget dyp og bred innsikt i offentlig virksomhet.

Men ti år er jo egentlig ikke lang tid, vi er fremdeles et «ungt» selskap med potensial for videre vekst og utvikling.

Rogaland Revisjon IKS var tidlig ute med å etablere seg som IKS. Kan du fortelle litt om prosessen bak, og hva som har bidratt til at den ble så vellykket?

Da lovendringen som åpnet for konkurranseutsetting av kommunal revisjon, kom i 2003, grep vi muligheten. Vi var seks kommunale revisjonsenheter i området som hadde samarbeidet faglig gjennom ti år. Tanken om sammenslåing hadde alt meldt seg i forbindelse med NKRFs initiativ ProRev. Vi forhørte oss med de største eierne og fikk som unisont svar at de ønsket en interkommunal revisjonsordning. Vi sørget for å få både en politisk og administrativ forankring. At eierne allerede var i gang med en egen prosess med evaluering av organiseringen av de kommunale tjenestene som for eksempelvis renovasjon og brann, gjorte vår prosess svært naturlig og tidsriktig hos eierne. Det var et klima for interkommunalt samarbeid, eierne hadde tro på vår kompetanse, og det lå på en måte til rette for sammenslåing. Målsettingen var å dekke hele Rogaland på sikt, men i første omgang var vi tydelige på ikke å gape over for mye, og startet med enhetene sør for Boknafjorden. Prosessen besto i å utfisjonere sekretariatfunksjonen for kontrollutvalgene og skatteregnskapet samtidig som fire enheter skulle fusjoneres. Det lå selvsagt mange utfordringer i prosessen, men så vel ansatte som ledere hadde en klar forståelse av nødvendigheten av fusjonen på grunn av markedsutviklingen.   

Kan du fortelle litt om selskapets overordnede strategi?

Eierne har laget en egen strategi for selskapet som styret og administrasjon har operasjonalisert. Styrets strategier for selskapet er lagt ut på vår hjemmeside. Vår visjon er at vi sikrer fellesskapets verdier. Vårt overordnede mål er at vi skal være den foretrukne leverandør av revisjonstjenester og relaterte tjenester blant kommuner og kommunale virksomheter i Rogaland. Vi skal være en uavhengig og engasjert utviklingspartner for våre eiere og kunder. Vi har et viktig samfunnsoppdrag og skal bidra til å styrke tilliten til kommunesektoren. Vi legger stor vekt på å ha høy kompetanse og være konkurransedyktige slik at vi kan levere tjenester av faglig høy kvalitet og profesjonalitet som samtidig oppleves som nyttige og framtidsrettet. Vi skal produsere effektivt og levere til avtalt tid. Vi vil gi kommunene det de fortjener, nemlig den beste kombinasjonen av bransjekunnskap og revisjonsfaglig kompetanse.

Vi vil gi kommunene det de fortjener, nemlig den beste kombinasjonen av bransjekunnskap og revisjonsfaglig kompetanse.

Dokumentet viser at vi ikke ønsker å stå stille, men at vi har ambisjoner om å ekspandere, fortrinnsvis gjennom å få flere kommuner inn på eiersiden, gjerne utover eget fylke.

Hvordan har selskapet tenkt rundt rekruttering av medarbeidere? Greier dere å rekruttere og beholde ettertraktede medarbeidere?

Det er avgjørende for oss at vi greier å rekruttere medarbeidere med høy formell kompetanse og med høy integritet. Men vi ligger midt i «oljefatet» og må forholde oss til et meget krevende arbeidsmarked med sterk kamp om de kloke hodene. Det er ikke til å legge skjul på at vi har høy turnover. Her er det mange faktorer som spiller inn, blant annet flytting, trafikale problemer, og noen er blitt «kjøpt opp» av eksterne. Det er jo smigrende at våre medarbeidere er attraktive i markedet. Denne konkurransen har gjort oss mer bevisste på våre konkurransefortrinn.  Vår styrke er at vi kan tilby meningsfulle, krevende og utviklende arbeidsoppgaver til konkurransedyktig lønn på medarbeidernivå. Vi har et godt budskap – vi bidrar med stor arbeidsglede og engasjement til å gjøre kommunene bedre. Hva er vel mer spennende enn det? Kommunal revisjon gir på mange måter et unikt spillerom med sin kombinasjon av regnskapsrevisjon og forvaltningsrevisjon og med selskapskontroll i tillegg. Jeg mener at forvaltningsrevisjon har klare paralleller til oppdragsforskning – med andre ord er våre oppdrag både spennende, utviklende og krevende. Og det vi gjør betyr noe for folk flest – på en etisk god måte.

Rogaland Revisjon IKS, okt. 2011

Å rekruttere regnskapsrevisorer er ikke lett i vår region. Dette betyr at vi må være aktive og oppsøkende i vårt rekrutteringsarbeid. Vi presenterer og profilerer oss blant annet på Universitetet i Stavanger. I denne sammenhengen ser vi det som helt avgjørende at praksissaken blir løst i samarbeid med NKRF, KS og KS Bedrift slik at vi blir attraktive og relevante også for de nyutdannede studentene uten praksis. Vi prøver også å utnytte de mulighetene som ligger i de sosiale mediene. Våre hjemmesider har et økende antall treff, og det er gledelig. Vårt forestående 10-årsjubileum gir også gode muligheter for å skape blest om oss selv, og på vårt jubileumsseminar kan vi skilte med profilerte bidragsytere på nasjonalt nivå.

Hvilke valg har dere gjort når det gjelder fordelingen av selskapets ressurser på regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjon og selskapskontroll?

Det er kommunenes behov og etterspørsel som bestemmer fordelingen av ressurser på de to revisjonsformene. Våre budsjetter skaper en form for forutsigbare rammer der timene er fordelt ved oppstart av året. Det kan være et problem at de færreste kontrollutvalgene har reserver å ta av når ekstraordinære forhold måtte dukke opp. Normalt ordnes dette ved tilleggsbevilgning, eller at vi selger til andre eller kjøper fra andre. Det er stadig noe endring i kundemassen hvor vi gir anbud og vinner noen av disse.

Selskapet merker seg ut med en høy produksjon av forvaltningsrevisjon. Kan du si noe om hvorfor dere har lyktes så godt?

Heldigvis ser det ut til at det høye tempoet både inspirerer og trigger de ansatte.

Det hadde ikke gått uten dyktige medarbeidere og dyktige ledere. Kontrollutvalgene og eierne er tydelige i sine forventinger om leveranser - som helst skulle ha skjedd i går.  Vi har likefult klart å innarbeide en forståelse for at ordrereserve er rasjonelt og en forutsetning for vår effektivitet. Dette betyr en avstemming av bestilling og tydelighet om når bestillingen kan leveres. Vår ambisjon - og forpliktelse om du vil - er å levere ett forvaltningsrevisjonsprosjekt i året til de små kommunene, to til de mellomstore kommunene og fem-seks prosjekter til hver av de store kommunene. Vi reviderer 17 kommuner i tillegg til fylkeskommunen hvilket betyr en produksjon på ca. 30-35 rapporter i året. Det betyr at vi må holde fullt trøkk på produksjonen. Det kan jo bli litt masete, og de ansatte har en klar forventning rettet mot seg om å levere til rett tid. Heldigvis ser det ut til at det høye tempoet både inspirerer og trigger de ansatte. Noen ansatte kan nok også oppleve trange budsjettrammer frustrerende i forhold til den jobben en rent faglig kan ønske å gjøre. Da er det godt med bred erfaring over lang tid i mange kommuner, noe som gir synergier og ofte god uttelling med lavt timeforbruk. Ellers er det vel en kombinasjon av pisk og ros, tenker jeg. Vi har lavt sykefravær. Det tar jeg som en indikator på at vi driver forsvarlig, og at de ansatte liker arbeidsformen. Vi har en enkel styringsmodell hvor utfaktureringsgraden måles månedlig og fremdrift etter inngåtte «avtaler». Så vi har god kontroll med tidsbruken, og det går litt sport i å være effektiv. Jeg tror jeg vil si det så sterkt at selskapet har utviklet en identitet tilsvarende konsulentselskapene hvor medarbeidere er så vel spesialister som allroundere. Vi legger stor vekt på rotasjon – nye, friske øyne sikrer fornyelse. Vår drift er sterkt preget av samhandling med andre hvilket setter strenge krav til logistikk, samordning og intern planlegging. Forvaltningsrevisjonsoppdragene blir fordelt halvårsvis. Nye medarbeidere arbeider i par i begynnelsen, men hovedregelen er at man arbeider alene i selve utføringen av prosjektene. Dette gir eierskap til prosjektene og en mer effektiv driftsform. Men vi har selvsagt rutiner for kvalitetssikring basert på revisjonsstandardene ISQC 1 Kvalitetskontroll for revisjonsfirmaer som utfører revisjon og begrenset revisjon av regnskaper samt andre attestasjonsoppdrag og beslektede tjenester) og RSK 001 Standard for forvaltningsrevisjon. Vi sikrer også faglig støtte i form av å være en uformell organisasjon med åpne dører, men vi har også formelle teammøter. Alle oppdrag koples opp mot en oppdragsleder. Vi mener vi har lyktes med å utvikle en kultur for coaching og kunnskapsdeling, og vi gjennomfører alltid en intern evaluering og selvrefleksjon etter hvert prosjekt. Vi gjennomfører også jevnlige kontormøter der vi fokuserer på faglige tema, metodikk og våre målsettinger.

Har dere noen prinsipielle tanker om vinklingen dere anlegger i forvaltningsrevisjon?

Vår strategi er å ha en helhetlig tilnærming med sterk brukerorientering. I det ligger at vi ikke bare rapporterer om avvik, men at vi også er tydelige på hva som er bra i kommunene. Vi setter også funnene våre inn i et perspektiv slik at det framgår tydelig hva som er alvorlige avvik og hva som er mindre alvorlig. Dette er noe våre eiere og brukere ønsker og setter pris på. Vi anlegger et ledelsesperspektiv og legger vekt på å bruke tall der kommunen blir sammenlignet med andre samtidig som vi også trekker inn brukernes opplevelser av de kommunale tjenestene. Det betyr at vi ikke stopper ved KOSTRA-tall, men at vi går bak tallene og «inn i» brukersystemene. De folkevalgte er den primære kunden, men vi legger stor vekt på at revisjonen skal være til nytte for administrasjonen i kommunens forbedrings- og planleggingsarbeid. Vi jobber mye i dialogen og presenterer alltid rapporten for administrasjonen der det er nødvendig for å sikre god dialog. Vi er så heldige å ha medarbeidere med pedagogiske evner, noe som forhåpentligvis gjør våre rapporter bredt tilgjengelig for ulike brukergrupper. Siste nytt er fokus på og framheving av hovedbudskap.

For øvrig har vi et sterkt fokus på å hente ut synergi-effekter mellom de to revisjonstypene – fra regnskapsrevisjon til forvaltningsrevisjon og motsatt. De er jo så ulike i sitt vesen, men gir begge en spesiell innsikt som vi utnytter på en fruktbar måte.  Et klassisk eksempel er nødvendig innsikt for å kunne planlegge en regnskapsrevisjon; denne viten benytter vi oss også av ved utarbeidelser av overordnet analyse som danner grunnlag for kontrollutvalgenes plan for forvaltningsrevisjon. 

Vet du noe om kommunenes opplevde nytteeffekt av de gjennomførte forvaltningsrevisjonene?

Vi gjennomfører årlige kundeundersøkelser der vi bruker QuestBack. Undersøkelsen er ikke anonym og går til ordførere, varaordførere, kontrollutvalgsledere, rådmenn, økonomisjefer, fagsjefer og ledere av kommunale enheter. Spørsmålene går på vårt omdømme, grad av kundeorientering, samarbeid, tilgjengelighet, kvalitet, om vi holder avtaler, vår uavhengighet og om vi er kritiske nok. Siden respondentene ikke er anonyme, kan vi analysere resultatene og sette inn målrettede tiltak der det er behov for forbedringer av våre produkter, eller det er behov for mer informasjon om de ulikes roller og ansvar. Vi er godt fornøyde med at vi ligger opp mot fem på en skala fra én til seks. Vi ser at vi har bedre score på regnskapsrevisjon enn forvaltningsrevisjon. Dette tror vi skyldes at de som jobber med regnskap og økonomi i kommunene ofte har bedre innsikt i våre roller og ansvar.

Kan du si noe om selskapets forhold til sine eiere, oppdragsgivere og brukere?

Vi har aktive eiere som har vedtatt eierstrategier og som gjennomfører eiermøter. Det er likevel stor forskjell på våre store og mindre kommuner selv om de samarbeider for å få synergier av sine eierstrategier. Vi driver derfor også med aktivt informasjonsarbeid mot eierne. Vi sender ut et info-brev som e-post to ganger i året og gjennomfører ulike faglige arrangement. Ved forrige valg var det store utskiftinger i representantskapet og styret, og da ble det behov for mye informasjon. Vi opplever at våre revisjonsbrev blir aktivt brukt i forbedringsarbeidet i kommunene så vel administrativt som politisk. Vi ser på våre hjemmesider som en svært effektiv profilerings- og kommunikasjonskanal hvor vi raskt når ut til mange abonnenter inklusiv presse.  Som jeg nevnte tidligere, ser vi et økende antall treff.

Vi legger stor vekt på å være lette å få kontakt med, og vi passer på å delta på viktige arenaer som kontrollutvalgsmøter, styremøter, kommunestyremøter, næringslivsarenaer og NKRF-samlinger og ikke minst KS-samlinger inklusiv KS Bedrift hvor jeg sitter i styret. Her kan det ofte være lettere å få til en dialog enn i et stort formelt bystyre. Vi har selvsagt også jevnlige møter med administrasjonen som vi betrakter som kunder. Vi tar med nye medarbeidere fra første stund og ser på dette som en viktig arena for å lære og å bli kjent med kundene eller brukerne våre. Våre største eiere har utviklet årshjul for å få en planmessig dialog.

Ja, i Rogaland ligger det vel bra til rette for kontakt med kundene siden det er korte avstander?

Det er både og, men hovedtyngden er klart samlet i et lite og tett utbygget område med felles bolig- og arbeidsmarked. Men få tenker nok på at også Rogaland har grisgrendt bebyggelse og flere mindre kommuner. Til flere av kommunene går det gjerne med to og en halv time hver vei, og skal vi til nord-fylket, går faktisk hele dagen med. Så her ligger det en bevisst prioritering. For øvrig kan det være rasjonelt å ta nesten hele revisjonen under ett på flere dager. Vi prøver alltid å slå flere fluer ett smekk for å redusere på reisetiden. Vi avholder gjerne kontaktmøter med administrasjonen i forbindelse med kontrollutvalgsmøtene. Men også her har vi prøvd å benytte oss av de mulighetene teknologien gir oss som video-konferanser, deltakelse via Skype/Lync koplet mot videoprojektor og lignende. Det er klart at her må vi prøve oss litt fram, og det er selvsagt avgjørende at vi også jevnlig er fysisk til stede.

Hvordan er samarbeidet med kontrollutvalgene og sekretariatene?

Vi forholder oss til fire ulike sekretariater, både interkommunale og private. Samarbeidet går greit. Sekretariatene er ulike, og kjennskapen til kommunal virksomhet og forståelsen av kommunen som politisk styrt system kan variere noe. Ved forrige valg var det stor utskifting i kontrollutvalgene, hvilket innebar en bratt læringskurve i starten, men det har stort sett gått greit. Men vi skulle generelt ha ønsket større kontinuitet og en bedre forståelse for tilsyn og kontroll i det politiske systemet. Der har vi vel de samme utfordringene som ellers i landet. Det er utviklet svært gode opplæringspakker for kontrollutvalgene hvor vi gjerne bidrar i dialog med sekretariatene. Den største utfordring i dag opplever vi nok fortsatt er å gi den jevne politiker i kommunestyret generell kunnskap om lokal egenkontroll og det omfattende regelverket som blant annet kontrollutvalgene er underlagt. Det er stor utskifting av politikere ved hvert valg, men fortsatt erfarer vi liten kunnskap om vårt regelverk også fra erfarne politikere. Her har så vel kommunestyrene som kontrollutvalgene en stor oppgave å fylle. Vi stiller gjerne opp med informasjon og standard opplæringspakker – men dette er opp til kommunestyrene selv å bestemme!

Men vi skulle generelt ha ønsket større kontinuitet og en bedre forståelse for tilsyn og kontroll i det politiske systemet.

Hvordan ser du på selskapets framtid?

Vi føler oss godt beredt på en spennende og ny framtid. Vi har vunnet anbud og dermed bevist at vi er konkurransedyktige. Dette gjelder særlig selskapskontroll der vi var tidlig ute og er sterke. Men vi har også vunnet kommuner og andre kontrakter. Dette kan vi gjøre mer av, men selvsagt innenfor grensene for egenregi som EØS-avtalen setter, og slik at vi ikke mister fokus på vår generelle produksjon.

Vi opplever like fullt at vi er sårbare, og vi ønsker å bli større, blant annet for å kunne møte nye krav som trolig kommer i revisorloven om rotasjon i oppdragene. Vi ønsker også å videreutvikle vår bruk av teknologi i så stor grad som mulig, men erkjenner her at vi bør benytte bransjesystem siden vi er så små. Vi må også møte de økende kravene til åpenhet og dokumentasjon. Her vil jeg nevne at vi i jubileumsåret nå er blitt sertifisert som miljøfyrtårn, og det forplikter jo. Men den største utfordringen kommer kanskje som en følge av de varslede strukturendringene i kommunesektoren. Det kommer selvsagt til å påvirke våre rammevilkår.

Men den største utfordringen kommer kanskje som en følge av de varslede strukturendringene i kommunesektoren.

Hvilke tanker har du om kommunal revisjons framtid?

Det er ikke tvil om at kommunal revisjon har vært gjennom en rivende utvikling og kvalitetsheving de siste 10-15 årene. Dette har også hatt store følger for kommunenes egne økonomiavdelinger og arbeidsfordeling oss imellom herunder utvikling av en bedre intern kontroll. For revisjonen har sammenslåingen i større enheter spilt en sentral rolle i forhold til synergier, effektiv drift og ikke minst kompetanseheving opp til nå. Vi må regne med økt offensiv konkurranse fra de private. Men skambud kan umulig være veien å gå. Det kan da ikke være riktig at andre kunder skal subsidiere revisjon av kommunene. Det er jo det som faktisk skjer ved at private «kjøper seg» en markedsandel. En forsvarlig revisjon krever forsvarlige ressurser, så enkelt er det. Til syvende og sist får man det man betaler for. Mitt håp er at våre eiere skal gjøre bevisste vurderinger ut fra reelle økonomiske forhold i et langsiktig perspektiv, og ikke la seg forlede av en mulig kortsiktig gevinst.

Vår styrke er at vi kjenner kommunene og det utrolig store lovverket, og vi forstår deres behov.

Vi erkjenner at våre eiere ikke alltid tenker like mye på revisjon som oss, og kjemper om oppmerksomhet og mulighet til å gi informasjon om en krevende styringsmodell. Vi ønsker å gi gode tjenester til våre eiere, noe som de fortjener, nemlig revisjon utført med stor faglig kompetanse kombinert med inngående kjennskap til den kommunale egenarten, de kommunale tjenestene og de kommunale brukerne. Vår styrke er at vi kjenner kommunene og det utrolig store lovverket, og vi forstår deres behov.

Deres forvaltningsrevisjonsrapporter framstår med en gjennomført layout og treffende bilder av høy kvalitet på forsiden. Har du noen tanker om hvordan kommunal revisjon skal markedsføre seg selv – hvordan vårt image skal være?

Vi skal ikke framstå som «glossy» i samme grad som de private. Kommunene vil ha det nøkternt, siden det er skattepengene som benyttes som finansiering. Vi skal vise respekt for den kommunale nøkternheten, og en del av vår styrke er at vi kjenner den lokale kulturen. De politiske aktørene – eierne våre – er jokeren. De bestemmer vår eksistens, og de har mange kontakter. Som leder omfatter mitt ansvar også å sikre og vedlikeholde vårt renommé overfor omverdenen. Kommunene har en bred kontaktflate mot næringslivet, så det er viktig at regionens næringsliv også har en positiv oppfatning av oss. Og selvsagt også media og allmennheten generelt. Vi må arbeide på alle fronter.

Helt til slutt - hvilke råd kan du gi til andre kommunale revisjonsenheter?

Jeg er ikke i tvil om at konkurransen kommer til å bli skjerpet nå når revisorloven er under oppdatering. Vi hadde en god mulighet som vi grep i 2004. Tiden er nå moden for enda større og mer slagkraftige enheter. Vi må også være forberedt på en kommunereform som det vil være en fordel å være i forkant av. Denne vil gi oss færre, men større kunder og dermed utfordre vår uavhengighet utad. Kommunene har fått en mer profesjonell økonomifunksjon, noe som på den ene siden kan gjøre revisjonen enklere og mer effektiv, men på den andre har vi fått mer krevende kunder. Slik jeg ser det, betyr det at kommunal revisjon må identifisere seg enda mer med konsulentrollen og satse på en dialogbasert samhandling med administrasjonen, kontrollutvalget og kommunestyret. Men vår uavhengighet skal være uangripelig. Vårt bidrag til forbedring og merverdi er avhengig av dialogbasert samhandling med administrasjonen som representerer kundens operative side. Vi skal tjene to herrer samtidig – kontroll og forbedring. Jeg mener det er mulig, men det krever en klargjøring av rollene og en bevisstgjøring og forståelse på alle nivå. Vi har store utfordringer foran oss, men vi har et godt budskap, og jeg er optimist!


Kommunerevisoren nr. 4/2014 - 69. årg.

Til toppen av siden

Topp