www.nkrf.no » Kommunerevisoren.no » 2018 » Nr. 4

Søk

Forsidebilde:
Knut Erik Lie
(Drammen kommune flagger for NKRF på Bybrua)

NKRF
Munkedamsveien 3B
Postboks 1417 Vika
0115 Oslo

Tlf: +47 23 23 97 00

post@nkrf.no

Hopp over seksjon - Til hovedinnhold - Topp

Eie, kjøpe eller leie? Konkurranseutsetting i norske kommuner

Åge Johnsen, professor i offentlig politikk, Handelshøyskolen ved OsloMet – storbyuniversitetet

Spørsmålet om eie eller leie, produsere selv eller kjøpe fra markedet, er ofte et omstridt spørsmål både i politikk og praksis.

Denne artikkelen[1] vil gi en presentasjon av økonomisk organisasjonsteori med særlig vekt på transaksjonskostandsanalysen (TKA), som er nyttig for å forstå muligheter og utfordringer ved konkurranseutsetting.

Innledning

I politikken går frontene ofte på tvers av den tradisjonelle høyre–venstre-aksen, og den politiske debatten preges av klare ideologiske føringer. Høyresiden (typisk Høyre, Fremskrittspartiet og Venstre, og til dels Senterpartiet og Arbeiderpartiet) fører ofte en politikk for konkurranseutsetting og bruk av markeder, mens venstresiden (Arbeiderpartiet, Sosialistisk venstreparti og Rødt) ofte kaller dette privatisering og er motstandere av (mer) konkurranseutsetting og bruk av markeder. Spørsmålet om konkurranseutsetting er imidlertid ikke er spørsmål om privatisering, fordi ansvaret og finansieringen av oppgavene det er snakk om, vil forbli offentlig. Ved privatisering vil også ansvaret for oppgaven og finansieringen overlates til det private. Det er kun ansvaret for produksjonen som er gjenstand for mulig omorganisering ved konkurranseutsetting. Likevel forblir spørsmålet om konkurranseutsetting ofte et omstridt ideologisk og fagpolitisk spørsmål. Forvaltningspolitikken i Norge de siste 20 årene viser dette.

Åge Johnsen er siviløkonom og dr.oecon., og er professor i offentlig politikk ved Handelshøyskolen ved OsloMet – storbyuniversitetet. Hans forskningsfelt er offentlig politikk og administrasjon og effektivitet, særlig byråkrati og forvaltningsreformer, strategisk planlegging, mål- og resultatstyring, kontroll og forvaltningsrevisjon, og evaluering i offentlig sektor. | E-post: aage.johnsen@oslomet.no

Den borgerlige regjeringen 2001–2005 var for konkurranseutsetting. Koalisjonsregjeringen 2005–2013 mellom Arbeiderpartiet, Senterpartiet og Sosialistisk venstreparti førte en politikk mot mer konkurranseutsetting. «Regjeringa går imot meir konkurranseutsetjing og privatisering innafor viktige velferdsområde som utdanning, helse og omsorg» (St.meld. nr. 19 (2008‒2009)). Politikken skiftet igjen etter stortingsvalget i 2013. Koalisjonsregjeringen mellom Høyre og Fremskrittspartiet 2013–2018 (med støtte fra Kristelig folkeparti og Venstre) var for konkurranse. Dagens Koalisjonsregjeringen med Høyre, Fremskrittspartiet og Venstre fortsetter denne politikken.

Faktisk har andelen som har konkurranseutsatt en eller flere tjenester gått noe ned fra 2012 til 2016 hvor det mesteparten av perioden var en borgerlig regjering.

Selv om det kan synes som om det er steile fronter i forvaltningspolitikken i spørsmålet om konkurranseutsetting, er det i praksis likevel ofte stor enighet om bruken av konkurranseutsetting som styringsverktøy for mange tjenester i offentlig sektor. For eksempel viser statistikk fra den kommunale organisasjonsdatabasen at andelen av kommuner som hadde konkurranseutsatt en eller flere tjenester økte fra 54 prosent i 2004 til 81 prosent i 2016. Mesteparten av denne økningen kom i perioden med rød-grønne regjeringer i perioden 2005–2013. Faktisk har andelen som har konkurranseutsatt en eller flere tjenester gått noe ned fra 2012 til 2016 hvor det mesteparten av perioden var en borgerlig regjering. Det skal her skytes inn at kommunenes organisering er kommunenes ansvar, ikke regjeringens. Konkurranseutsetting, altså vurderinger av om kommunene skal eie eller leie, produsere selv eller kjøpe, er med andre ord utbredt i administrativ praksis.

En årsak til at konkurranseutsetting er politisk omstridt selv om det er utbredt i praksis, er at konkurranseutsetting ofte brukes for å oppnå kostnadsreduksjoner, og virkningene av noen av disse kostnadsreduksjonene kan veltes over på ansatte i form av dårligere lønns- og arbeidsvilkår enn før eller i forhold til andre. Der dette gjelder tjenester med mange ansatte som tradisjonelt sogner til enten høyre- eller venstresiden i politikken, blir spørsmålet gjerne politisert. En annen årsak er at virkningene av konkurranseutsetting ofte er vanskelig å måle empirisk. Det er forholdsvis enkelt å vurdere hvem som leverer billigste anbud, men det er ofte vanskelig å vurdere virkningen på endringer i totale kostnader og nytte over tid etter en konkurranseutsetting.

Konkurranseutsetting i teori og praksis

Konkurranseutsetting er definert som situasjoner der det offentlige lar andre rettssubjekter konkurrere om å utføre en oppgave som det offentlige tradisjonelt har utført selv. Dette tilsier at konkurranseutsetting er en prosess. Hvem som til slutt kommer til å utføre oppgaven, er derimot et åpent spørsmål. Det kan enten være det offentlige selv eller et privat rettssubjekt, eller blandingsløsninger.

Tidligere analyser av en rekke studier viser at konkurranseutsetting av offentlige tjenester er effektivt. Studier fra 1980-, 1990- og tidlig 2000-tallet viste at gjennomsnittlig kostnadsreduksjoner var 6–12 prosent (inklusiv transaksjonskostnader), at kvaliteten ofte var like god eller bedre enn før, og at ansattes arbeidsvilkår kunne være like god eller bedre enn før. Dessuten kan det tenkes at politikerne har like god styring som før konkurranseutsettingen, og kanskje bedre, fordi tjenesten nå har blitt analysert og stilt klare krav til.

Selv om konkurranseutsetting kan være effektivt, kan det også gå galt. Typiske problemer er «vinnerens forbannelse» (at anbudet er for godt til å være sant), nye kontraktsreforhandlinger på grunn av usikkerhet, uklare kontrakter og svindel (opportunisme), og «den fundamentale transformasjonen» (at organiseringen går fra å være et offentlig monopol til en situasjon med en ny, ofte privat, monopolleverandør).

Spørsmålet om konkurranseutsetting vil sikkert forbli omstridt politisk, men til hjelp i de økonomisk-administrative vurderingene finnes det teorier som kan brukes til å forstå problemene og virkningene bedre.

Spørsmålet om konkurranseutsetting vil sikkert forbli omstridt politisk, men til hjelp i de økonomisk-administrative vurderingene finnes det teorier som kan brukes til å forstå problemene og virkningene bedre. Vi tenker her særlig på transaksjonskostnadsanalysen (TKA) som nettopp er utformet for å forstå spørsmål som konkurranseutsetting, organisering og styring bedre. Denne tenkningen ligger til grunn for mye av dagens regelverk og administrative praksis, og er nyttig å kjenne til. Resten av denne artikkelen vil gi en presentasjon av denne teorien med eksempler fra konkurranseutsetting av kommunale tjenester.

Formålet med TKA

Transaksjonskostnadsanalysen (TKA) er en såkalt ny-institusjonell økonomisk organisasjonsteori som er ment å brukes for å studere effektiv organisering. Med institusjonell menes det blant annet at mye praksis er for sammensatt til å kunne analyseres grundig fra sak til sak og heller styres på grunnlag av tillit, normer og enkle sammenligninger av noen få alternativer. Kort fortalt er formålet for teorien å støtte beslutningstakere i deres vurdering av hvordan de kan velge en styringsstruktur slik at organisasjonen oppnår lavest mulig totale kostnader. Det sentrale spørsmålet er om organisasjonen skal produsere en vare eller tjeneste selv, samarbeide om produksjonen med andre organisasjoner eller kjøpe varen eller tjenesten i markedet. I praksis vil svaret på dette spørsmålet bestemme grensene for organisasjonen og styringsstrukturen, det vil si bruke markedsstyring, samstyring eller hierarkisk styring.

Bakgrunnen for TKA

Bakgrunnen for TKA var Ronald Coases viktige bidrag, først fremmet i liten, men nå klassisk artikkel fra 1937, som var å forklare hvorfor organisasjoner eksisterer, og dermed hvorfor ikke alle bare kjøper det de trenger i markeder. Organisasjoner eksisterer, utledet Coase, fordi det er enklere og billigere å produsere varen eller tjenesten selv innen en organisasjon enn å kjøpe varen eller tjenesten i markedet. Forklaringen på dette var at selv om det skulle vise seg at selve produksjonskostnadene ofte er lavest når en organisasjon kjøper fra markedet, har selve prosessen med å kjøpe noe fra markedet også kostnader knyttet til seg. Disse kostnadene kaller vi i dag for transaksjonskostnader. Transaksjonskostnader blir dermed forklart som kostnader knyttet til å drive et økonomisk system utover selve produksjonskostnadene. Det viktige for effektiv organisering er dermed ikke nødvendigvis å oppnå lavest mulig produksjons- eller innkjøpskostnader, men å oppnå lavest totale kostnader – gitt tilfredsstillende kvalitet på varen eller tjenesten. De totale kostnadene er dermed summen av produksjons- og administrasjonskostnader dersom varen eller tjenesten produseres innen egen organisasjon (internt), eller summen av innkjøps- og transaksjonskostnader dersom varen eller tjenesten kjøpes fra markedet (eksternt). Organisasjonen bør følgelig velge den organiseringen som gir lavest totale kostnader.

I praksis er det en del overlapp både i begrepsbruk og anvendelsesområder mellom eiendomsrettsteorien, TKA og agentteorien, men i utgangspunktet utfyller disse tre teoriene hverandre og utgjør mye av moderne organisasjonsteori.

TKA ble videreutviklet av Oliver Williamson på 1970- og 1980-tallet. Williamsons bidrag var knyttet til å forstå hvordan begrenset rasjonalitet, usikker informasjon og ufullstendige kontrakter påvirker transaksjonskostnadene. TKA bygger slik sett på sentrale innsikter i annen ny-institusjonell organisasjonsteori, særlig eiendomsrettsteori og agentteori (også kjent som prinsipal–agent-teori), som ble utviklet omtrent samtidig fra 1950-tallet av, og som hadde sin akademiske storhetsperiode på 1970- og 1980-tallet. I praksis er det en del overlapp både i begrepsbruk og anvendelsesområder mellom eiendomsrettsteorien, TKA og agentteorien, men i utgangspunktet utfyller disse tre teoriene hverandre og utgjør mye av moderne organisasjonsteori.

Arbeidsdelingen mellom disse teoriene er omtrent slik: Eiendomsrettsteorien studerer hvordan uklare eiendomsrettigheter til ressurser, varer og tjenester, kan føre til lavere effektivitet enn det som er mulig sett fra samfunnets perspektiv. Eiendomsrettsteorien er dermed opptatt av utformingen av grunnleggende institusjoner i samfunnet som kan regulere eiendomsrettigheter og dermed effektiv bruk av ressursene, slik som politiske institusjoner, klare rettsregler, uavhengige domstoler, uavhengige nasjonalbanker og statistikkbyråer, offentlig eierskap og styring, og private eiendomsrettigheter. Kort sagt er eiendomsrettsteorien opptatt av privatisering og nasjonalisering, og dermed institusjonene og organisasjonene i samfunnet.

TKA tar på mange måter disse institusjonelle forholdene som gitt, og spør seg hvor grensene for organisasjonene innenfor disse institusjonelle rammene bør være for at organisasjonene skal være mest mulig effektive. Det er her det grunnleggende spørsmålet i TKA kommer inn, nemlig om organisasjonene bør produsere varer og tjenester selv, produsere sammen med andre eller heller kjøpe varene og tjenestene fra markedet.

Når dette organiseringsspørsmålet er besvart, kan en så bruke agentteorien. Agentteorien brukes for å avdekke problemer og finne botemidler på såkalte desentraliseringsproblemer. Det vil si at gitt organiseringen vil ofte virksomheten være så stor og uoversiktlig at eierne ikke kan drive den daglige virksomheten selv. Eierne må ansette ledere og ansatte som styrer og driver virksomheten for dem, som dermed får ansvar for delegerte oppgaver og ofte desentraliserte enheter på vegne av eierne. Ofte vil disse lederne ha andre interesser og annen informasjon enn eierne. Eierne kan dermed få styringsproblemer ved at eierne ikke har like god kunnskap om produksjonen og resultatene som det lederne og de ansatte har. Den vanlige måten å se dette problemet på er at lederne og de ansatte har en informasjonsmakt som de kan utnytte til egen fordel, på bekostning av eiernes overskudd.

Mulige løsninger på slike desentraliseringsproblemer kan være at eierne innfører målinger, kontroll og rapporteringer for å overvåke atferd og resultater og skape mindre informasjonsskjevhet; at det utformes målstyring og insentivsystemer som skal bidra til å skape bedre overensstemmelse mellom eiernes, ledernes og de ansattes interesser og atferd; og at det legges vekt på god rekruttering og sosialisering. Felles for mange av disse tiltakene er at de medfører kontrollkostnader som alt annet like, reduserer eiernes overskudd. Andre tiltak for å redusere kostnadene er at lederne og de ansatte frivillig rapporterer egen atferd og resultater til eierne, og informerer (lærer opp) eierne, slik at nytten av produksjonen økes og kontrollkostnadene reduseres, noe som begge parter kan tjene på.

Forutsetninger for TKA

TKAs hovedområde er, som sagt, å støtte analyser for å kunne sette organisasjonens grenser på en mest mulig hensiktsmessig måte for å oppnå lavest mulig totale kostnader og dermed høyest mulig effektivitet. For å kunne gjøre slike analyser, bygger TKA på en del forutsetninger. Vektleggingen på å forklare og påvirke organisasjonens kostnader gjør teorien til en økonomisk organisasjonsteori, men det er disse forutsetningene som gjør denne teorien til en ny-institusjonell (økonomisk organisasjons-)teori fordi dette medfører at TKA skiller seg fra klassisk økonomisk teori.

I klassisk økonomisk teori antar en ofte at aktørene er rasjonelle, at det er fullstendig informasjon, og at alle ressurser, varer og tjenester er ensartede (homogene) og kan kjøpes i hvilke som helst mengder. TKA løser opp disse forutsetningene, og gjør dermed analysene mer praktisk anvendelige.

Dersom noen kan være opportunister, skaper dette store problemer ved å bruke markeder, og spesielt i sammenheng med særpregede ressurser, varer og tjenester.

TKA forutsetter nemlig det følgende. For det første er beslutningstakerne begrenset rasjonelle, hva Herbert Simon kalte administrative mennesker til forskjell fra økonomiske mennesker som er fullstendige rasjonelle. Beslutningstakerne kan bare vurdere et begrenset antall alternativer samtidig, og tids- og kostnadsrammer begrenser mulighetene til å skaffe seg en fullstendig oversikt over alle muligheter med deres nytte og kostnader. Dette innebærer at beslutningstakerne må forholde seg til et begrenset antall valgmuligheter i praksis. For det andre er det usikkerhet om fremtiden. Dette medfører at planlegging kan være en dårlig styringsform. For det tredje kan den ressursen, varen eller tjenesten som det er snakk om, være så særpreget at det ikke finnes et marked for slike tilfeller. Dermed faller muligheten til å bruke kjøp fra markedet bort. For det fjerde kan det være slik at noen markedsaktører forfølger egeninteresser utover hva som er legitimt og lovlig. Felles for mange økonomiske organisasjonsteorier er at de forutsetter at aktørene er rasjonelle og forfølger sine interesser. Gitt gode institusjoner og en god del tillit i samfunnet, er dette forholdsvis uproblematisk. Et større problem oppstår når noen forfølger egeninteresser utover det som er legitimt og lovlig, hva Williamson og andre kaller opportunisme. TKA er berømt, eller kanskje heller beryktet, for å forutsette opportunisme. Williamsons poeng med å forutsette opportunisme var imidlertid ikke å påstå at alle er opportunister (slik en del kritikere av økonomisk organisasjonsteori ofte synes å tro), men at noen kan være det i noen situasjoner. Dersom noen kan være opportunister, skaper dette store problemer ved å bruke markeder, og spesielt i sammenheng med særpregede ressurser, varer og tjenester. Problemet oppstår ved at en ikke kan stole på løfter, og det kan være for kostbart å utforme fullstendige kontrakter. I slike tilfeller kan en ende opp med store kostnader ved å måtte gjøre innkjøp på nytt fra nye leverandører dersom en er blitt lurt, måtte betale dyrt for advokater og rettssaker i rettssystemet dersom det oppstår konflikter, eller måtte velge å produsere dyrt selv fordi en ikke stoler på å samarbeide med andre utenfor organisasjonen eller kjøpe fra markedet.

Gitt disse forutsetningene handler dermed TKA om å styre – det vil si ta hensyn til begrenset rasjonalitet, ufullstendig informasjon, særpregede ressurser/varer/tjenester og mulig opportunisme – ved bevisst å velge den organiseringen (produsere selv, produsere sammen med andre eller kjøpe fra markedet) som gir lavest totale kostnader.

Bruksområder for TKA

TKA er velegnet for å analysere spørsmål om konkurranseutsetting, sammenslåinger, oppkjøp og prosjekt- og nettverkssamarbeid. Merk at TKA tar opp en rekke problemer med bruk av så vel markeder som egenproduksjon. For eksempel retter TKA oppmerksomheten mot transaksjonskostnader som kan oppstå både før og etter at eventuelle (formelle) kontrakter er inngått. TKA påpeker at store organisasjoners bruk av anbud kan endre situasjonen ved at markedet over tid forsvinner fordi taperne i en anbudskonkurranse trekker seg ut av markedet. Dermed endrer markedet seg, og kjøperen vil ved neste anbudsrunde stå overfor et nytt monopol («den fundamentale markedstransformasjonen»). Videre retter TKA oppmerksomheten mot problemet som knyttes til «vinnerens forbannelse». Vinneren av et anbud kan ha et tilbud som ser ut til å være for godt til å være sant (for kjøperen), og det er nettopp det anbudet kan vise seg å være. Etter at kontrakten er inngått dukker problemer opp som dårlig kvalitet, svak leveringssikkerhet eller manglende lønnsomhet for leverandøren. Leverandøren leverer ikke det som ble lovet, og går i verste fall konkurs. Bestilleren må derfor foreta reforhandlinger, overta produksjonen eller gjennomføre nye anbud, med store medfølgende kostnader.

Slike problemer kan reduseres ved å beholde noe produksjon selv, bruke flere leverandører og utforme kriteriene slik at også andre forhold enn kun laveste tilbud vektlegges.

Et eksempel på problemet med vinnerens forbannelse er anbudet for husholdningsrenovasjonen i Oslo kommune i 2016–2017. Ett selskap vant anbudet med tilsynelatende lave kostnader for Oslo kommune. Selskapet fikk imidlertid etter kort tid problemer med å gjennomføre produksjonen, med betydelige ulemper for kommunen og innbyggerne som følge, og selskapet gikk konkurs. Oslo kommune måtte deretter overta produksjonen selv med påfølgende tap av omdømme og omstillingskostnader. Slike problemer kan reduseres ved å beholde noe produksjon selv, bruke flere leverandører og utforme kriteriene slik at også andre forhold enn kun laveste tilbud vektlegges. En slik blandet løsning kan se kostbar ut, men kan tenkes å gi lavere kostnader og bedre leveringssikkerhet over tid enn ved å satse kun på enten bare egenproduksjon eller kjøp fra markedet. Et annet eksempel er «skambud» og dårlig utformede kontrakter. Etter at bestiller har inngått en tilsynelatende billig kontrakt, må bestilleren kjøpe dyre tilleggstjenester som ikke var beskrevet godt nok i kontrakten eller betale en langt høyere pris ved kontraktsfornyelse.

For eksempel kan det være hensiktsmessig å ha en viss utførerkompetanse for å kunne besitte bestillerkompetanse.

Den tradisjonelle bruken av både agentteori og TKA er å studere hvordan kostnadene kan reduseres for eierne (sett i et agentteoretisk perspektiv) og organisasjonen (sett i et TKA-perspektiv), men uten å se den totale nytten og kostnadene for eierne/organisasjonen (prinsipalen) og ansatte/ledere/samarbeidspartnere/ markedsleverandører (agentene) i sammenheng. Dersom oppmerksomheten rettes mot hvordan nytten kan økes og kostnadene kan reduseres totalt sett, kan det tenkes at den beste styringsformen ofte kan være samarbeidsløsninger eller blandingsformer, og ikke kun valg mellom å produsere selv eller kjøpe fra markedet. For eksempel kan det være hensiktsmessig å ha en viss utførerkompetanse for å kunne besitte bestillerkompetanse. Det kan også være ønskelig å beholde noe egenproduksjon, eller fordele produksjonen mellom flere leverandører, for å unngå for stor maktkonsentrasjon og avhengighet til andre. Det kan også være ønskelig med noe konkurranseutsetting for å ha en reell konkurransetrussel eller målestokk for intern produksjon. Samarbeid med andre kan også være ønskelig, for eksempel for å dele på produktutvikling eller lære nye produksjonsformer. Her vil følgelig tillit mellom partene, behov for produktutvikling, risiko- og overskuddsdeling og tidsperspektivet for samhandlingen, kunne ha stor betydning for hva som er gode styringsstrukturer.

Konkurranseutsetting i kommunene er utbredt. For eksempel er det ingen kommuner i dag som vurderer å produsere egne binders eller PCer selv, men kjøper disse som standardprodukter i markedet. Produksjon av binders eller PCer har heller aldri vært noen tradisjonelle kommunale oppgaver. For tradisjonelle kommunale oppgaver viser statistikk fra den kommunale organisasjonsdatabasen at de fleste kommuner bruker konkurranseutsetting på en eller flere tjenester særlig innen drift og vedlikehold av veier (62 prosent), boligbygging og -utleie (39 prosent), renovasjon (24 prosent), drift og vedlikehold av bygg og anlegg (20–21 prosent), og revisjon (19 prosent). Merk at for noen tjenester har mange kommuner samarbeid med andre, for eksempel gjennom interkommunale selskaper eller prosjekter, heller enn egenproduksjon eller kjøp av tjenester fra markedet. Et eksempel er kommunal revisjon der bare noen få kommuner har egen kommunerevisjon. Langt de fleste samarbeider med andre («distriktsrevisjon»), men noen velger også anbud og kjøp fra private selskaper.

Konklusjoner

Konkurranseutsetting er ofte politisk omstridt, men er vanlig i praksis. De fleste kommuner bruker konkurranseutsetting på en eller flere tjenester, særlig innen drift og vedlikehold av veier, boligbygging og -utleie, renovasjon, drift og vedlikehold av boliger og anlegg, og revisjon. Spørsmålet om konkurranseutsetting handler ikke om å sette mest mulig av offentlige tjenester ut til private leverandører, men å finne den mest hensiktsmessige organiseringen av en tjeneste slik at kvaliteten og leveringssikkerheten blir best og kostnadene lavest, gitt kravene til tjenesten. Dette kan innebære fortsatt offentlig produksjon eller å ta tilbake produksjon som tidligere er satt ut til andre, samarbeid med andre eller å bruke innkjøp fra markedet, eller blandinger av disse tre styringsformene. I vurderinger av hva som er en best mulig organisering av tjenesten er det viktig å ta hensyn til kostnader ved endret styringsform både før eventuelle kontrakter blir inngått så vel som mulige kostnader og problemer etter at kontrakter er inngått. Det er viktig å vurdere totale kostnader ved (om)organiseringen av produksjonen, ikke bare de regnskapsførte driftsutgiftene i kommuneregnskapet eller prisen i det formelle anbudet. Transaksjonskostnadsanalysen er en teori som er utformet for å forstå slike styringsproblemer. Denne teorien er nyttig å kjenne til ikke bare for dem som forvalter politikken og regelverket for offentlige anskaffelser, men også for dem skal ta beslutninger om konkurranseutsetting og for dem som skal vurdere virkningene av slike beslutninger.


Litteratur:

Blåka, Sara, Trond Tjerbo og Hilde Zeiner (2012). Kommunal organisering 2012: Redegjørelse for Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase. NIBR-rapport 2012:21. Oslo: Norsk institutt for by- og regionforskning.

Bovaird, Tony (2016). The ins and outs of outsourcing and insourcing: what have we learnt from the past 30 years?. Public Money & Management, 36(1): 67–74.

Bradach, Jeffrey L. and Robert G. Eccles (1989). Price, authority, and trust: From ideal types to plural forms. Annual Review of Sociology, Vol. 15, pp. 97–118.

Coase, Ronald H. 1937. The nature of the firm, Economica, 4(16): 386–405.

Domberger, Simon (1998). The Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing. Oxford: Oxford University Press.

Ghoshal, Sumantra and Peter Moran (1996). Bad for practice: a critique of the transaction cost theory. Academy of Management Review, Volume 21, No. 1, pp. 13–47.

Hodge, Graeme A. (2000). Privatization: An International Review of Performance. Boulder, Colorado: Westview Press.

Hovik, Sissel og Inger Marie Stigen (2004). Kommunal organisering 2004: Redegjørelse for Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase. NIBR-notat 2004:124. Oslo: Norsk institutt for by- og regionforskning.

Hovik, Sissel og Inger Marie Stigen (2008). Kommunal organisering 2008: Redegjørelse for Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase. NIBR-rapport 2008:20. Oslo: Norsk institutt for by- og regionforskning.

Johnsen, Åge, Ingun Sletnes og Signy Irene Vabo (red.) (2004). Konkurranseutsetting i kommunene. Oslo: Abstrakt Forlag.

Monkerud, Lars Christian, Marthe Indset, Sigrid Stokstad og Jan Erling Klausen (2016). Kommunal organisering 2016: Redegjørelse for Kommunal- og regionaldepartementets organisasjonsdatabase. NIBR-rapport 2016:20. Oslo: Norsk institutt for by- og regionforskning, Høyskolen i Oslo og Akershus.

Rindfleisch, Aric and Jan B. Heide (1997). Transaction costs analysis: Past, present, and future applications. Journal of Marketing, Vol. 61 (October), pp. 30–54.

Williamson, Oliver E. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting. New York: The Free Press.

Williamson, Oliver E. (1991). Transaction cost economics and organization theory. In Neil J. Smelser and Richard Swedberg (eds.), The Handbook of Economic Sociology, 77–107. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Williamson, Oliver E. (1996). Economic organization: The case for candor. Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1, pp. 48–57.

Williamson, Oliver E. (1996). The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press.

Williamson, Oliver E. (2000). The new institutional economics: Taking stock, looking ahead. Journal of Economic Literature, Vol. 38 (September), pp. 595–613.


Note:

[1] Denne artikkelen bygger på et foredrag for NKRFs Arena for forvaltningsrevisjon, Lillestrøm 14.3.2018.


Kommunerevisoren nr. 4/2018 - 73. årg.

Til toppen av siden

Topp