Deloitte har på oppdrag fra KMD evaluert kontrollutvalg og kontrollutvalgssekretariat i kommunene. Siktemålet med evalueringen er å styrke kunnskapsgrunnlaget om sentrale deler av den kommunale egenkontrollen.
Rapporten er oversendt til Kommunelovutvalget, og den skal danne grunnlag for lovutvalgets vurderinger av egenkontrollen og videre utvikling av egenkontrollregelverket.
Kontrollutvalg
Evalueringen viser at kontrollutvalgene i stor grad består av politikere med lang erfaring. Flertallet av kontrollutvalgsledere har lengre kommunestyreerfaring enn en gjennomsnittlig kommunestyrepolitiker. 43 prosent av utvalgsmedlemmene har blitt gjenvalgt fra forrige periode. Dette er om lag samme gjenvalgsprosent som til kommunestyre og formannskap.
Det er mest vanlig å ha fem medlemmer i kontrollutvalget. Det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og antall medlemmer, og over halvparten av de små kommunene har tre medlemmer i utvalget. Lederen kommer som regel fra «opposisjonen».
Sekretariatene opplyser at medlemmene vurderer deltakelse i utvalget som mer attraktivt når politikerne først får førstehåndserfaring med hva deltakelse i utvalget innebærer.
Sekretariatene
I 2014 er det 58 kontrollutvalgssekretariat, som i gjennomsnitt har ansvar for 7,2 kontrollutvalg hver. Rundt halvparten av sekretariatene består av én ansatt. Ti sekretariatvirksomheter har ansvar for 15 kontrollutvalg eller mer, og til sammen betjener disse sekretariatene 43 prosent av kontrollutvalgene. Drøyt 81 prosent av kontrollutvalgene har sekretariat organisert som et interkommunalt selskap eller samarbeid.
Nesten samtlige kontrollutvalgsledere (94 prosent) er helt eller ganske enig i at deres kontrollutvalg har et sekretariat som bistår utvalget på en god måte. Langs andre parametere knyttet til kvalitet og kompetanse synes et stort flertall av kontrollutvalgslederne å være fornøyd. Evalueringen viser store forskjeller i hvor mye tid sekretariatene benytter på å bistå kontrollutvalget og hvilke oppgaver som utføres. Det er en større andel av sekretariatene som oppgir at utvalgets engasjement er avgjørende for tidsbruken, enn de som oppgir budsjett og kommunestørrelse.
Planlegging av kontrollarbeidet
Den overordnede analysen er sentral både for valg av prosjekt og ellers i den kommunale egenkontrollen. Nesten alle kontrollutvalgene har en plan for forvaltningsrevisjon, og et klart flertall har det også for selskapskontroll. Disse planene er i de aller fleste kommuner tuftet på en overordnet analyse av risikoforhold i vedkommende kommune. Rundt halvparten av kontrollutvalgene oppdaterer analysen og planene for forvaltningsrevisjon og selskapskontroll underveis i valgperioden. Et klart flertall av lederne opplever at analysen gir tilstrekkelig informasjon til å velge ut og prioritere forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller.
Gjennomføring av forvaltningsrevisjon og selskapskontroll
I rapporten anslås det at det har vært en vekst i antall forvaltningsrevisjons- og selskapskontrollprosjekter. Når det gjelder selskapskontroll anslås det at det ble gjennomført 225 kontroller eller rundt 0,5 kontroller i gjennomsnitt per kommune i 2013. Tilsvarende tall for forvaltningsrevisjon i 2013 anslås til hhv. 750 prosjekter og 1,7 prosjekter i gjennomsnitt per kommune. Videre anslås et «normalt» forvaltningsrevisjonsprosjekt til å utgjøre i underkant av 300 timer.
Evalueringen viser at kontrollutvalgsledere, kontrollutvalgssekretærer og rådmenn i all hovedsak mener at arbeidet som kontrollutvalget gjør med hensyn til forvaltningsrevisjon og selskapskontroll er godt – dels uavhengig av omfang og innhold i det faktiske kontrollarbeidet. Videre viser evalueringen at arbeidet til kontrollutvalget har en vesentlig betydning for kommunens egenkontroll, og for kontroll av og læring og forbedring i forvaltningen.
Faktorene flest kontrollutvalgsledere mener er viktig for å få gjennomført forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller, er revisors kompetanse og revisors gjennomføringsevne.
Oppfølging og effekt av kontrollarbeidet
Revisjonens anbefalinger blir i stor grad vedtatt av kontrollutvalget, og kontrollutvalgene får i all hovedsak gjennomslag for sin innstilling i kommunestyret. Videre viser evalueringen at anbefalingene i stor grad blir gjennomført av forvaltningen, og fulgt opp av kontrollutvalget. Forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller har dermed en vesentlig innvirkning på forbedringsarbeidet i forvaltningen. Selv om endringsprosesser kan startes kun ved å «sette fokus på ting», viser evalueringen at en rekke trekk ved revisjonsprosessen kan være med på å påvirke læringseffekten positivt. Involvering av administrasjonen i overordnet analyse, god kompetanse hos revisjonen, og relevante prosjekter med høy kvalitet er alle faktorer som synes å bidra til økt læringseffekt av forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller.
I rapporten understrekes det at gjennomføring av forvaltningsrevisjoner og selskapskontroller har en effekt uavhengig av rådmannens «opplevelse av læring», ved at de er med på å opplyse de folkevalgte i kommunestyret om hvordan forvaltningen utfører oppgavene sine.
Høringer
Evalueringen viser at høringer i regi av kontrollutvalget per i dag er et relativt marginalt fenomen, selv når det legges til grunn en «vid» definisjon. Det er videre klart at flere mener at høring som kontrollform har et svært begrenset anvendelsesområde. Det går også frem at det varierer hva man legger i begrepet «høring».
Videre er det en relativt lav andel av kontrollutvalgene som har utarbeidet reglement for høringer, og det går tydelig fram at de faktiske erfaringene med høringer er varierende. Det som det derimot synes å være stor enighet om, dersom dette er en kontrollform de kommunale kontrollutvalgene skal kunne benytte, er behovet for nasjonale regler og retningslinjer for høringer.
På NKRFs Kontrollutvalgskonferanse 2015 vil Deloitte foreta en nærmere presentasjon av evalueringsrapporten. Presentasjonen vil bli fulgt opp av en paneldebatt.
Relaterte dokumenter: