Tenk deg en revisor som undersøker hvordan en kommunal enhet følger egne innkjøpsrutiner. Bestillinger skal godkjennes og dokumenteres i innkjøpssystemet før de sendes til leverandøren. For flere av kjøpene finner ikke revisor denne dokumentasjonen. Nå skal enhetslederen forklare hvordan innkjøpene har foregått.
«Hvorfor har dere bestilt uten godkjenning?»
Spørsmålet virker relevant. Det går rett på det revisor ønsker å avklare. Samtidig inneholder det en konklusjon: Bestillingene er ikke godkjent. Det revisor foreløpig har påvist, er at godkjenningene ikke finnes i dokumentasjonen som er gjennomgått.
Det kan være samme sak. Men det trenger ikke være det.
Revisor har dermed begynt å spørre om årsaken til et forhold før det er avklart om det faktisk har skjedd. Dersom enhetslederen ikke korrigerer premisset, kan resten av samtalen bli bygget rundt en forståelse som aldri er undersøkt ordentlig.
Dette tenkte eksempelet viser hvorfor samtalekompetanse handler om mer enn å stille relevante spørsmål. Det handler også om hvilke forutsetninger spørsmålene bygger på, hvordan personen opplever situasjonen, og om revisor er åpen for opplysninger som endrer bildet.
I boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler har vi samlet prinsipper fra profesjonelle samtaleteknikker i ROLIG-modellen. Bokstavene står for Rammer og relasjon, Oppmuntre og oppdage, Lytt og lær, Innhent informasjon og Godt grunnlag. Modellen gir en struktur for å se sammenhengen mellom forberedelsene, gjennomføringen, og det man sitter igjen med etter samtalen.
For en revisor kan modellen brukes til å se nærmere på egen samtalepraksis. Den erstatter ikke revisjonsfaglig metode, men retter oppmerksomheten mot hvordan informasjonen hentes inn fra mennesker. Man trenger heller ikke mestre hele modellen for å få nytte av den. En erfaren revisor kan allerede gjøre mye riktig og samtidig ha utbytte av å arbeide mer bevisst med én del av samtalen.
For en revisor kan modellen brukes til å se nærmere på egen samtalepraksis.
R – Rammer og relasjon
Tenk deg at du møter sjefen din i gangen. Han spør om du kan komme innom kontoret etter lunsj.
«Vi må ta en prat …»
Hva skjer med deg?
Tenker du automatisk at dette sikkert handler om noe positivt? At du kanskje skal få ros? Eller begynner du å gå gjennom de siste dagene og ukene i hodet? Har jeg gjort noe galt? Er det noen som er misfornøyde? Hva er det han vil snakke om?
Kanskje kjenner du at du allerede begynner å grue deg.
Samtalen har på mange måter startet før det første spørsmålet er stilt.
En revisor er normalt ikke leder for personen som skal forklare seg. Likevel kan noen av de samme menneskelige mekanismene være til stede.
For revisor kan møtet med enhetslederen være en ordinær del av en planlagt undersøkelse. For enhetslederen kan det oppleves som en vurdering av egen kompetanse, egne beslutninger eller egen troverdighet.
De sitter i samme rom, men kan ha svært forskjellige oppfatninger av hva som foregår.
Du trenger ikke være personens leder for å bli oppfattet som en autoritet. Revisor kommer utenfra, har et tydelig mandat, setter temaet, stiller spørsmålene og skal senere vurdere opplysningene som kommer frem.
Enhetslederen kan samtidig sitte og lure på hva revisor allerede tror, hvem som får lese det som blir sagt, og hvilke følger undersøkelsen kan få.
I innkjøpseksempelet kan revisor forsøke å forstå hvordan arbeidsprosessen har fungert, mens lederen prøver å finne ut om revisor allerede har bestemt seg for at han har gjort noe galt. Revisor spør etter detaljer. Enhetslederen forsøker å forstå hva han må forsvare seg mot.
Da kan man snakke lenge uten egentlig å være i samme samtale.
Her blir åpningen viktig.
En ryddig orientering om formålet er nyttig, men den er fortsatt bare informasjon fra revisor til den andre. En god åpning bør også gi plass til personens spørsmål, forventninger og bekymringer. Det gjør det mulig å oppdage misforståelser før de får prege resten av samtalen.
Relasjonsbygging handler i denne sammenhengen ikke om å bli venner eller gjøre samtalen mindre profesjonell. Det handler om å skape en situasjon der personen opplever at revisor faktisk ønsker å forstå.
Det handler om å skape en situasjon der personen opplever at revisor faktisk ønsker å forstå.
Kunnskap fra profesjonelle samtaler viser hvorfor dette er viktig: Når mennesker opplever en trygg og tydelig ramme, blir det lettere å rette oppmerksomheten mot det de faktisk skal forklare, i stedet for å bruke energi på å tolke situasjonen eller gjette hva den andre allerede tror.
Målet er å redusere unødig stress og usikkerhet. Ikke å fjerne alvoret.
Revisor skal heller ikke love at opplysningene ikke får konsekvenser. Men personen bør kunne stille spørsmål, uttrykke usikkerhet og korrigere revisor uten at dette i seg selv blir tolket som motstand.
Stress og nervøsitet gjør også noe med hvordan mennesker opptrer.
En person som vanligvis er trygg og velformulert, kan begynne å nøle. En annen snakker kanskje mer enn vanlig. Noen unngår blikkontakt, blir korte i svarene eller fremstår mer defensive.
Det er lett å begynne å tolke.
Hvorfor ser han bort akkurat nå?
Hvorfor brukte han så lang tid på å svare?
Hvorfor ble han plutselig så defensiv?
Utfordringen er at den samme adferden kan ha mange forklaringer.
Nervøsitet kan skyldes at noen forsøker å skjule noe. Men den kan også skyldes at personen er usikker på situasjonen, redd for å si noe feil eller ganske enkelt opplever det som ubehagelig å bli stilt spørsmål av en ekstern revisor.
Adferd kan derfor være interessant. Men vi bør være forsiktige med å gjøre vår tolkning av den til et faktum.
En god relasjon gjør ikke opplysningene riktige. Den skal gjøre det lettere å få dem frem, slik at de kan undersøkes.
Relasjonsbyggingen er ikke noe som kommer før det faglige arbeidet. Den er en del av forutsetningene for å gjøre det godt.
Relasjonsbyggingen er ikke noe som kommer før det faglige arbeidet. Den er en del av forutsetningene for å gjøre det godt.
O – Oppmuntre og oppdage
En hypotese er en foreløpig antakelse om hva som kan ha skjedd. Den kan hjelpe revisor med å planlegge undersøkelsen og finne ut hvilke opplysninger som mangler.
Utfordringen oppstår når hypotesen slutter å være noe som skal undersøkes, og blir noe samtalen skal bekrefte.
Vi mennesker har lett for å legge mer vekt på informasjon som passer med det vi allerede tror. Det kan påvirke både hvordan vi tolker nye opplysninger, og hva vi velger å lete etter.
I vårt eksempel kan revisor ha dannet seg en hypotese om at enhetslederen prioriterer raske bestillinger fremfor kontroll. Da kan spørsmål om tidspress og rutinebrudd få stor plass. Opplysninger om endrede fullmakter eller problemer med systemtilganger kan lettere bli oppfattet som bortforklaringer.
Hypotesen trenger ikke være feil. Men den bør heller ikke få bestemme på forhånd hvilken verdi de nye opplysningene har.
Her er fri forklaring et nyttig grep. Personen får først beskrive situasjonen med egne ord, innenfor et tydelig tema, før revisor går inn i detaljene. Det gir større plass til opplysninger revisor ikke kjenner til fra før.
I innkjøpseksempelet kan inngangen være:
«Fortell hvordan dere gikk frem når dere skulle bestille varer og tjenester i denne perioden.»
Temaet er tydelig. Men revisor har ikke på forhånd bestemt om historien skal handle om manglende godkjenning, mangelfull opplæring eller noe helt annet.
La oss tenke oss at enhetslederen forteller om en omorganisering og ventetid på nødvendige systemtilganger. Underveis kommer det en opplysning revisor ikke kjente til:
«Mens vi ventet på tilgangene, sendte vi bestillingene til godkjenning på e-post.»
Nå finnes et nytt spor.
Kanskje ble noen av kjøpene faktisk godkjent, men dokumentert et annet sted enn rutinen krevde.
Verdien av den frie forklaringen er dermed ikke bare at lederen får snakke mer. Den gir revisor en mulighet til å oppdage informasjon som ikke var etterspurt, fordi revisor ennå ikke visste at den var relevant.
Det stiller også krav til innstillingen vår.
Et åpent utgangspunkt har begrenset verdi dersom svarene bare vurderes ut fra hvor godt de passer med det vi allerede tror.
Nysgjerrighet må innebære en reell vilje til å lære noe nytt – også når det gjør undersøkelsen mer komplisert eller utfordrer en hypotese vi allerede har brukt tid på å utvikle.
L – Lytt og lær
Når enhetslederen nevner e-postene, oppstår en ny utfordring:
Hva hører revisor egentlig?
Lederen har sagt at bestillingene ble «sendt til godkjenning».
Det er ikke det samme som at de ble godkjent.
Dersom revisor noterer i loggen «godkjent på e-post», har en viktig forskjell allerede forsvunnet.
Aktiv lytting handler blant annet om å skille mellom det personen faktisk sier, og det vi selv legger til.
Aktiv lytting handler blant annet om å skille mellom det personen faktisk sier, og det vi selv legger til.
For revisor er dette en helt konkret utfordring. Under samtalen skal opplysningene forstås, vurderes opp mot dokumentasjonen og kanskje noteres. Samtidig skal revisor holde oversikt over temaene som gjenstår.
Dette krever mye kognitiv kapasitet, og da kan det være lett å overse en formulering som ved første øyekast virker ubetydelig.
Men forskjellen mellom «sendt til godkjenning» og «godkjent» kan være avgjørende for den videre vurderingen.
Det samme gjelder et utsagn som:
«Slik pleide vi å gjøre det.»
Beskriver lederen en vanlig fremgangsmåte, eller forklarer vedkommende hva som faktisk skjedde i de aktuelle kjøpene?
Hvis dette ikke blir fanget opp, kan en generell beskrivelse ende opp som en opplysning om en konkret hendelse.
Lytting handler derfor om mer enn å være høflig og la den andre snakke ferdig. Det handler om presisjon – og om å oppdage hva vi ennå ikke har forstått.
Opplysningen om e-postene kan også komme som en bisetning på vei over til noe annet. En revisor som først og fremst følger samtaleguiden, kan få stilt alle de planlagte spørsmålene og likevel gå glipp av et viktig spor.
En samtaleguide er nyttig. Men den bør ikke bli målestokken for om samtalen var god.
At alle spørsmålene er stilt, sier ikke nødvendigvis noe om de viktigste opplysningene faktisk er undersøkt.
Å lytte for å lære betyr derfor at svaret må få påvirke det som skjer videre.
Noen ganger må revisor stoppe opp ved en uklarhet. Andre ganger må et uventet tema undersøkes nærmere. Og noen ganger må man revurdere hva som egentlig er viktigst å få belyst.
Da brukes forberedelsene som støtte, ikke som en låst rekkefølge.
I – Innhent informasjon
Etter den frie forklaringen endrer oppgaven seg. Nå skal revisor utdype, avklare og prøve forklaringen mot andre opplysninger.
Det gjelder særlig der noe er uklart, eller der forklaringen ikke stemmer med det revisor allerede har funnet. Utfordringen er å undersøke forskjellene uten å legge konklusjonen inn i spørsmålet.
Spørsmål som inneholder informasjon eller antyder et bestemt svar, kan påvirke det personen forteller. Derfor bør revisor ikke bare vurdere svaret, men også være oppmerksom på hvordan spørsmålet kan ha formet det.
La oss gå videre i innkjøpseksempelet.
Enhetslederen sier nå at bestillingene var godkjent før de ble sendt. Revisor har imidlertid en e-post med godkjenning datert dagen etter at én av bestillingene gikk til leverandøren.
Forskjellen må undersøkes.
Men det er forskjell på å spørre:
«Da bestilte du altså før du hadde fått godkjenning?»
og å si:
«Du har beskrevet at godkjenningen kom før bestillingen. Denne e-posten er datert dagen etter. Hjelp meg å forstå rekkefølgen.»
Den siste formuleringen viser hva som ikke stemmer, uten samtidig å avgjøre hva forklaringen er.
Kanskje viser lederen til en tidligere muntlig godkjenning. Kanskje har vedkommende blandet sammen to kjøp. Eller kanskje den første beskrivelsen faktisk var feil.
Hvilket av disse alternativene som eventuelt er riktig, kan ikke avgjøres ut fra hvor overbevisende svaret høres ut. Det må undersøkes mot det som ellers er kjent.
Revisor skal være kritisk til det som blir fortalt. Men det er like viktig å undersøke det man selv har tatt for gitt.
Revisor skal være kritisk til det som blir fortalt. Men det er like viktig å undersøke det man selv har tatt for gitt.
Lukkede spørsmål har også en viktig funksjon. Et ja eller nei kan være nødvendig for å avklare et bestemt forhold. Problemet oppstår først når avklaringen bygger på et hendelsesforløp som revisor selv har lagt til grunn uten å undersøke det.
Poenget er derfor ikke at alle spørsmål skal være åpne. Poenget er å vite hva du ønsker at spørsmålet skal gjøre: åpne for ny informasjon, avklare noe konkret eller prøve en opplysning mot det du allerede vet.
G – Godt grunnlag
Hva sitter revisor igjen med etter samtalen?
La oss tenke oss at opplysningene om innkjøpene blir kontrollert mot e-poster, bestillinger og andre relevante kilder.
Bildet viser seg å være sammensatt.
Noen kjøp var godkjent på forhånd, men ikke dokumentert i systemet slik rutinen krevde. Andre ble godkjent først etter at bestillingen var sendt.
Det opprinnelige funnet er ikke borte. Dokumentasjonen i innkjøpssystemet var mangelfull. Men det er ikke lenger presist å beskrive alle kjøpene som bestillinger uten godkjenning.
Samtalen skal ikke nødvendigvis føre til en mildere vurdering. Den skal bidra til en riktigere vurdering.
Forskjellen har også betydning for hva som bør følges opp. Det er ikke det samme om en kontroll aldri ble gjennomført, om den ble gjennomført for sent, eller om den ble gjennomført uten å bli dokumentert som forutsatt. Hvis beskrivelsen av hva som sviktet er upresis, blir det vanskeligere å rette opp det faktiske problemet.
I forvaltningsrevisjon er dette særlig relevant fordi arbeidet skal bidra til et godt beslutningsgrunnlag. Da blir også måten opplysninger fra mennesker hentes inn på, en del av kvalitetsarbeidet.
Kvaliteten må dessuten bevares når samtalen blir til skriftlig dokumentasjon.
Hvis «jeg tror dette gjaldt alle bestillingene» blir gjengitt som «dette gjaldt alle bestillingene», har opplysningen blitt sikrere på papiret enn den var i samtalen.
Du kan ha et helt korrekt referat og likevel ha gått glipp av viktig informasjon i samtalen.
Derfor er det verdt å spørre: Fikk personen forklare sammenhengen? Ble uklarhetene undersøkt? Fikk opplysninger som utfordret den opprinnelige hypotesen, like grundig oppfølging som opplysninger som støttet den?
Det som skjer mellom mennesker i møtet, kan få betydning for hva andre senere bygger vurderinger og beslutninger på.
Det som skjer mellom mennesker i møtet, kan få betydning for hva andre senere bygger vurderinger og beslutninger på.
Erfaring er et utgangspunkt, ikke et sluttpunkt
Det er lett å lese om disse prinsippene og tenke: «Dette gjør jeg jo allerede.» Kanskje gjør du også mye av det.
Men det er forskjell på å vite at åpne spørsmål er nyttige, og å bruke dem når tiden er knapp og man mener å ha forstått saken. Det er også forskjell på å ønske å lytte og å oppdage når man selv har sluttet å gjøre det.
Vi kjenner selv denne utfordringen.
Vi hadde mange års erfaring med krevende samtaler da vi begynte å fordype oss i profesjonelle samtaleteknikker. Likevel måtte vi se på egen praksis med nye øyne. Noe av det vi gjorde, fikk et tydeligere faglig grunnlag. Andre ting måtte vi justere.
Erfaringen var verdifull, men den betydde ikke at vi var ferdig utlært. For oss ble videre faglig fordypning og sertifisering som Certified Forensic Interviewer en måte å utfordre egen praksis på, ikke bare bygge videre på det som etter mange år hadde blitt en vane.
Den samme tankegangen kan være nyttig for en erfaren revisor. Det betyr ikke at alt man har gjort tidligere, må forkastes. Det betyr at man er villig til å undersøke om noe kan gjøres bedre.
Her kan ROLIG-modellen være en inngang. Man trenger ikke lære hele modellen på én gang. Det kan være mer nyttig å velge ett eller to områder og arbeide bevisst med dem.
For én revisor kan det være åpningen av samtalen: Forstår personen hva møtet gjelder, og har jeg brukt nok tid på å avklare situasjonen før jeg begynner å stille spørsmål?
For en annen kan det være fri forklaring: Gir jeg faktisk personen plass til å fortelle før jeg begynner å hente inn detaljene jeg selv er opptatt av?
En tredje kan arbeide med lyttingen: Klarer jeg å skille mellom det personen faktisk sier, og det jeg selv antar at vedkommende mener?
Et avgrenset område gjør det også lettere å få konkrete tilbakemeldinger fra en kollega og vurdere egen gjennomføring. Da blir samtalekompetanse noe man arbeider med, ikke bare en egenskap man antar at erfaringen har gitt.
Det første steget er derfor ikke nødvendigvis å lære flere teknikker. Det kan være å erkjenne at måten man selv snakker og lytter på, fortjener den samme faglige oppmerksomheten som resten av undersøkelsen.
Revisor skal kunne utfordre forklaringene som kommer frem. Den samme faglige nysgjerrigheten bør rettes mot egen måte å få dem frem på.
Revisor skal kunne utfordre forklaringene som kommer frem. Den samme faglige nysgjerrigheten bør rettes mot egen måte å få dem frem på.
_________________________________________
Lenke til kontroll & revisjon nr. 6/2026: